Акцентировать внимание на: Что-то пошло не так (404)

Share on twitter

Twitter

Подписывайтесь на нас

Похожие статьи

Все

Алкоголизм

Наркология

Психиатрия

Родственникам

Генеральный директор акцентирует внимание на роли ядерных технологий в борьбе с COVID-19

18. 11.2020

Карли Уиллис, Бюро общественной информации и коммуникации МАГАТЭ

Сегодня прошло заседание Совета управляющих МАГАТЭ. (Фото: Д. Кальма/МАГАТЭ) 

Сегодня в своем заявлении в Совете управляющих МАГАТЭ Генеральный директор Агентства Рафаэль Мариано Гросси, отмечая проблемы, вызванные пандемией COVID-19, обратил внимание на проводимые МАГАТЭ исследования в области зоонозных заболеваний и усилия, предпринимаемые Агентством для содействия предотвращению будущих пандемий, а также на растущую роль ядерной энергетики во всем мире. Кроме того, г-н Гросси призвал страны укрепить глобальный режим ядерных гарантий путем введения в действие и обновления своего соглашения о гарантиях.

Техническое сотрудничество

В число приоритетных направлений технического сотрудничества войдут использование ядерных и смежных методов в продовольственной и сельскохозяйственной областях, здравоохранение и питание, а также ядерная безопасность, при этом страны во всем мире будут и далее получать помощь в борьбе с COVID-19 по линии программы технического сотрудничества МАГАТЭ. Г-н Гросси отметил, что содействие со стороны МАГАТЭ заключается в проведении вебинаров и издании публикаций, а также в предоставлении оборудования для выявления COVID-19: на сегодняшний день в 126 стран было доставлено 1873 партии оборудования для выявления COVID-19.

Он обратился с просьбой к Совету утвердить на своей сессии на следующей неделе новую инициативу «Комплексные действия по борьбе с зоонозными заболеваниями» (ЗОДИАК), в соответствии с которой МАГАТЭ планирует расширить Сеть лабораторий ветеринарной диагностики (ВЕТЛАБ). В рамках этой сети национальные лаборатории во всем мире могут сотрудничать в борьбе с зоонозными заболеваниями, выявляя их на раннем этапе и контролируя их распространение.

«ЗОДИАК позволяет использовать ядерную науку, технологии и применения для оказания содействия международному сообществу в его текущих усилиях, направленных на то, чтобы остановить и победить COVID-19 и предотвратить следующую пандемию зоонозного происхождения, — сказал г-н Гросси.  — ЗОДИАК будет осуществляться эффективно, прозрачно и в духе сотрудничества, как того требует уникальный глобальный вызов, с которым мы все сталкиваемся». Вы можете ознакомиться с этой статьей о важной роли ядерных технологий в идентификации мутантных штаммов вирусов и, следовательно, в разработке вакцин.

Г-н Гросси рассказал о недавней поддержке, оказанной МАГАТЭ Ливану после взрыва в порту Бейрута, и о помощи странам Центральной Америки после урагана «Эта», обрушившегося на регион в начале ноября. «Наша помощь заключается … в направлении миссии экспертов и предоставлении оборудования, первоначально Гондурасу и Гватемале, с возможностью ее распространения на другие страны региона по мере того, как приближаются другие ураганы».

Ядерные гарантии

Г-н Гросси представил доклад о проверке и мониторинге выполнения Ираном своих обязательств согласно Совместному всеобъемлющему плану действий, а также особо отметил работу, проделанную в соответствии с соглашением, достигнутым с Ираном в августе. «Следует напомнить, что это важное соглашение касалось процедурных сложностей, а не вопросов существа. Теперь крайне важно заняться нашей работой по проверке и достичь в ней прогресса на основе непрерывного взаимодействия и сотрудничества», — сказал г-н Гросси.

Что касается Корейской Народно-Демократической Республики (которую обычно называют «Северная Корея»), то г-н Гросси отметил, что Агентство продолжает мониторинг ядерной программы этой страны. «Я призываю Корейскую Народно-Демократическую Республику в полном объеме выполнить свои обязательства по резолюциям Совета Безопасности, оперативно начать сотрудничать с Агентством в полном и действенном осуществлении своего Соглашения о гарантиях в связи с Договором о нераспространении ядерного оружия (ДНЯО) и урегулировать все остающиеся вопросы, в особенности те, которые возникли в период отсутствия инспекторов Агентства в стране», — сказал он.

Г-н Гросси также призвал Сирию сотрудничать с МАГАТЭ в осуществлении гарантий.

Поскольку число стран, имеющих соглашения о гарантиях, по сравнению с прошлым годом не изменилось, г-н Гросси вновь заявил о необходимости того, чтобы больше стран ввели в действие соглашения о гарантиях и дополнительные протоколы. Он также призвал страны, имеющие минимальное количество ядерного материала или не имеющие его вовсе, а также не имеющие ядерного материала на установке, изменить или аннулировать свои протоколы о малых количествах, основанные на старом типовом тексте, если они еще не сделали этого.

Ядерная энергия

В этом году еще две страны начали вырабатывать ядерную энергию. Прошлым летом первый из четырех запланированных реакторов к электросети подключили Объединенные Арабские Эмираты, а в этом месяце свой первый ядерный энергетический реактор к электросети подключила Беларусь. «Оба этих примера знаменуют собой важные вехи, свидетельствующие о сохраняющемся интересе наших государств-членов к ядерной энергетике», — заявил г-н Гросси.

В настоящее время 442 ядерных энергетических реактора, работающих в 32 странах мира, обеспечивают треть мировой низкоуглеродной электроэнергии, и 53 ядерных энергетических реактора находятся на этапе строительства.

Физическая ядерная безопасность

Г-н Гросси призвал страны принять участие в запланированной на следующий февраль международной конференции «10 лет после аварии на АЭС «Фукусима-дайити»: учет уроков для дальнейшего укрепления ядерной безопасности». На этой конференции будет проведен анализ уроков, извлеченных за последние десять лет, и намечены пути развития сферы ядерной безопасности в будущем.

Ядерное право

Объявив о проведении первой Международной конференции по ядерному праву, которая запланирована МАГАТЭ на начало 2022 года, г-н Гросси подчеркнул важность обсуждения и дальнейшего развития различных областей ядерного права. Это будет первая конференция по данной теме, организованная МАГАТЭ. «Ядерное право является одной из важнейших предпосылок безопасного, надежного и мирного использования ядерных технологий и их применений. Эта конференция … дает нам хорошую возможность подвести итоги и обсудить ядерное право будущего», — отметил он.

Ядерное право охватывает многие сферы, в том числе международные договоры о безопасности и физической безопасности атомных электростанций и вопросы компенсации и гражданской ответственности за ядерный ущерб. На этой конференции эксперты со всего мира смогут обсудить международное и национальное ядерное право, выступая с презентациями и участвуя в групповых обсуждениях.

10-я годовщина ИМИ

В 2020 году исполняется 10 лет Инициативе в отношении мирного использования ядерной энергии, благодаря которой свыше 300 проектов и более 150 стран получили преимущества, связанные с мирным применением ядерных технологий. В число этих проектов входит реконструкция лабораторий ядерных применений (ReNuAL) — модернизация лабораторий в Зайберсдорфе, Австрия, призванная обеспечить более эффективное удовлетворение потребностей государств-членов.

В дополнение к этому в Зайберсдорфе создается учебно-демонстрационный центр физической ядерной безопасности. «Мы уверены, что этот центр даст МАГАТЭ дополнительные возможности в сфере подготовки кадров и повышения квалификации, что положительно скажется на устойчивости инициатив в области физической ядерной безопасности и на их эффективной реализации», — сообщил г-н Гросси.

Вы можете ознакомиться с последним выпуском бюллетеня МАГАТЭ, посвященным достижениям ИМИ и планам по расширению масштабов этой инициативы в ближайшие годы.

Ресурсы по теме

18.11.2020

«Назад к людям»: почему HR-руководители хотят снова сосредоточиться на людях

Статья (8 страниц)

Вот уже несколько лет руководителей кадровых служб находятся на беговой дорожке экономической эффективности, которая применяет аналитику и большие данные к существующим операционным моделям управления персоналом. Их отделы жили достойным, но скучным заданием: оптимизировать затраты на оплату труда, усилить соблюдение требований с помощью стандартизированных мер и поддержать внедрение технологий, выходящих за рамки ИТ.

Аудио

1. Чтобы замедлить отток, уделяйте больше внимания тому, что действительно нужно работникам.
2. Грядущая буря: возможность переупорядочить отрасль здравоохранения
3. Что-то грядет: как американские компании могут повысить устойчивость, пережить спад и процветать в следующем цикле
4. Ускорение перехода к нулевому путешествию
5. Этика данных: что это значит и что для этого нужно

Даже в областях HR, традиционно наполненных смыслом и культурной значимостью — найме, обучении и развитии — упор делался на производительность и способы ее измерения. Для директоров по персоналу (CHRO) теперь стал вопрос, заменили ли процессы креативность и инновации, необходимые для привлечения и развития талантов, управления и вознаграждения результатов, а также оптимизации кадровой стратегии.

Это стремление к политике, в большей степени ориентированной на интересы людей, громко и ясно прозвучало во время недавних интервью, которые мы провели с более чем 70 директорами по персоналу в некоторых из крупнейших европейских организаций. Беседы были частью исследования McKinsey о том, как руководители HR могут помочь создать более динамичную модель талантов и работы в будущем.

Подавляющее большинство руководителей высшего звена сказали, что они очень хотят перейти к модели, которую мы стали называть «возвращением к человеку». Пандемия COVID-19, которая ускорила требования сотрудников к персоналу для удовлетворения потребностей в физическом и психическом здоровье, а также усилила моральную озабоченность по поводу общего влияния компании на общество, заставила их задуматься о том, что во всех этих процессах был утерян какой-то ключевой человеческий элемент. технологические достижения.

Кризис также превратил в реальность разговоры о создании более гибких моделей управления персоналом, поскольку высшее руководство обратилось к HR как за повседневным кризисным управлением, так и за стратегическим мышлением о рабочей силе. Директора по персоналу говорят, что хотят сохранить этот импульс, особенно в связи с тем, что сотрудники выражают обеспокоенность по поводу будущего гибридной работы.

Эта статья является первой в серии CHRO, которую мы будем распространять на Северную Америку и Азию. Здесь мы обобщаем информацию, полученную в результате наших интервью, в четырех областях, в которых руководители отдела кадров хотят внедрить более гибкую и гибкую политику: более прямое и глубокое взаимодействие с сотрудниками, предоставление им возможности полностью погрузиться в работу, прокладывание пути к «новым возможностям» и действует как человек-капиталист.

Освоение технологий для улучшения стандартных HR-процессов и получения информации с помощью расширенной аналитики будет по-прежнему давать любому руководителю HR «право на игру». Но чтобы повысить организационную устойчивость и создать ценность, директора по персоналу и их команды должны связать эти идеи с бизнесом четырьмя способами (рис. 1).

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Более прямое и глубокое взаимодействие с сотрудниками

Многие европейские директора по персоналу обсуждали то, что они считали неудобным парадоксом: возможность строить личные отношения была нарушена некоторыми стратегиями, которые команды HR продвигали в течение некоторого времени. Эти стратегии включают в себя удаленное управление производительностью и усилия, направленные на то, чтобы направить сотрудников на самообслуживание. Те же самые платформы и инструменты, которые изменили операционные модели управления персоналом, также изменили мир, в котором живут и работают сотрудники. Частично причина в том, что в эпоху гибридной работы диапазон производительности между незаинтересованными и полностью преданными делу сотрудниками значительно больше, сказали нам руководители отдела кадров.

Многие европейские директора по персоналу заявили, что хотели бы преобразовать свои функции, чтобы более непосредственно взаимодействовать с рабочей силой и отказаться от решений самообслуживания. Они подчеркнули, что ключевые процессы всегда должны выполняться лицом к лицу или, по крайней мере, с достаточным индивидуальным вниманием, чтобы дистанционное взаимодействие ощущалось как личное. Эти процессы должны не только продолжать включать переговоры о заработной плате и продвижении по службе, но также распространяться на адаптацию новых сотрудников, мозговой штурм и инновации, коучинг и наставничество, а также другие способы построения отношений.

Как сказал нам руководитель отдела кадров многонационального банка: «В настоящее время мы оцениваем, что мы хотим сохранить после COVID-19. Изначально менеджеры были в восторге от возможности проводить частые инструктажи для своих сотрудников через Zoom, и мы добавили приложение, обеспечивающее мгновенную обратную связь. Однако весь подход сотрудникам не очень понравился. Коучинг определенно вернется к более личным встречам».

Это изменение также приведет к новому, более широкому взгляду на рабочую силу. В последние годы директора по персоналу, возможно, сосредоточились на ролях, связанных с цифровыми технологиями, потому что именно здесь они столкнулись с наибольшей конкуренцией со стороны других работодателей. Тем не менее, 90 процентов наших директоров по персоналу считали важным принять меры для формирования чувства признания индивидуальных способностей и вклада всех сотрудников.

, организации которых работают с партнерами и временными работниками, заявили, что они также уделят внимание этим группам. Как сказал нам один CHRO из ведущей компании по производству потребительских товаров: «Близость с сотрудниками является ключом к выявлению потенциальных проблем, связанных с людьми, а также к будущим лидерам и скрытым чемпионам, которые вносят более тихий, но все же значительный вклад. HR не окажет реального влияния, если мы не будем знать своих людей».

Рычаг управления

Сегментация. Руководители отдела кадров должны использовать надежную методологию опроса для оценки состояния организации, а затем сегментировать ответы сотрудников с особыми потребностями. Поскольку гибридная работа становится новой нормой, проблемы будут сохраняться.

Позвольте сотрудникам приходить на работу «целиком»

Более 98 % опрошенных нами директоров по персоналу заявили, что они думают о том, как HR может перейти от механического управления навыками и талантами к более целенаправленному и динамичному решению вопросов, связанных с опытом сотрудников. Это означает участие не только в договорных моментах и ​​безопасности сотрудников, но и в более широком понимании разнообразия, справедливости и инклюзивности (DEI) и их целеустремленности.

Исследование McKinsey показало, что компании переосмысливают опыт сотрудников с учетом индивидуальных различий, а также адаптируются к быстро меняющимся обстоятельствам. Когда они углубляются, чтобы найти сотрудников, которые нуждаются в большей и разнообразной поддержке, они также могут действовать таким образом, чтобы создать широко разделяемое чувство благополучия и сплоченности среди сотрудников.

Исследования показывают, что отношения между сотрудниками, их коллегами и менеджерами имеют основополагающее значение для удовлетворения работой и производительности. Тем не менее, в недавнем опросе Американской психологической ассоциации 75% участников заявили, что самым напряженным аспектом их работы было взаимодействие с их непосредственным начальником. Руководители отдела кадров могут обучать менеджеров их ключевым ролям и внедрять качество отношений на рабочем месте в процесс развития и оценки эффективности менеджеров.

Как выразился руководитель отдела кадров крупного финансового учреждения: «Когда резина выходит на дорогу, все дело в помощи отдельным сотрудникам. Это не может управляться приложением. Настоящий менеджер по талантам должен встретиться с начальником и работником лично».

Талантливые менеджеры должны «вернуться к людям», объединив лидеров и сотрудников для реального диалога. «Это не может управляться приложением», — сказал нам CHRO.

Обеспечение отличного опыта сотрудников основано на тех же принципах, которые используются в дизайн-мышлении для продуктов и услуг. Подобно опытным дизайнерам, менеджеры по персоналу начинают с клиента и работают в обратном направлении. Там, где есть клиентский путь со связанными с ним болевыми точками, в каждой крупной организации есть карьерный путь, каждый со своими узнаваемыми моментами разочарования.

HR-руководители могут использовать энергию и проницательность своих коллег для повышения вовлеченности новых сотрудников и нынешних сотрудников. Cisco, например, запустила 24-часовой «перерыв» с более чем 800 сотрудниками, которые использовали принципы дизайн-мышления для определения наиболее важных моментов во взаимодействии между HR и сотрудниками. Эта сессия привела к полному изменению дизайна адаптации: YouBelong@Cisco, полному прототипу решения, направленного на решение общих проблем людей, начинающих карьеру в компании. ¹ 1. «Как Cisco изменила HR за 24 часа с помощью дизайн-мышления», запись в блоге Кэти Гурчик, 3 мая 2017 г., blog.SHRM.com.

HR-руководители хотят использовать эти технологии, чтобы помочь настроить и отслеживать потребности каждого человека на пути сотрудника, будь то продвижение образовательных усилий, помощь клиентам и клиентам в решении проблем, поддержка развития коллег или просто участие в отличная команда.

«Как HR, мы должны более обдуманно подходить к нашим сотрудникам», — сказал нам директор по персоналу глобальной розничной сети. «Если мы действительно хотим быть лучшими в этой области, нам нужно знать, чего они на самом деле хотят. Если каждый сотрудник будет чувствовать себя заметно лучше в своей работе, это действительно повысит производительность для клиентов и работодателей в целом».

Директор по персоналу крупной розничной сети сказала, что то, как сотрудники отреагировали на кризис COVID-19, заставило ее понять, что «каждый может быть лидером».

Рычаги управления

Включение. Чтобы поощрить коллег полностью погрузиться в работу, руководители отдела кадров могут разрабатывать программы, в которых особое внимание уделяется цели и интеграции. Наше исследование показывает, что, когда сотрудники сталкиваются с инклюзивным поведением со стороны своих руководителей, коллег и товарищей по команде, они с большей вероятностью сообщают о том, что чувствуют себя включенными на работе.

Назначение. Недавний опрос McKinsey показал, что сотрудники в пять раз больше заинтересованы в работе в компании, которая тратит время на размышления о том влиянии, которое она оказывает на мир.

Прокладывание пути к «новым возможностям»: распространение гибкого принятия решений на роли в организации

Внезапное появление пандемии означало, что менеджерам по персоналу и их командам, как и всем остальным, пришлось переосмыслить способы работы в режиме реального времени. Измеренные пилоты или контролируемые развертывания были невозможны.

Agile-принципы, конечно же, имели решающее значение еще до пандемии, так же как и наблюдается устойчивый сдвиг в сторону принятия более качественных и быстрых решений, ориентированных на клиента, путем переноса их на передовую. Руководители кадров, с которыми мы говорили, теперь более смело выявляют скрытые звезды и предоставляют им ресурсы и рабочую среду, которые сделают их еще более успешными.

Директора по персоналу также понимают, что в ближайшие годы расширение прав и возможностей линейных менеджеров будет более важным, чем высшее руководство, поэтому они сосредотачиваются на мышлении и навыках, необходимых для помощи людям во всей организации. Из опрошенных нами директоров по персоналу 85 % думают о том, как дать возможность большему количеству сотрудников быстро принимать правильные решения.

«Мы принимали решения намного быстрее — мы предоставили линейным руководителям возможность принимать решения о ценах и доставке на местном уровне без необходимости повторно связываться со штаб-квартирой и каждый раз ждать утверждения», — сказал нам руководитель отдела кадров европейской компании по производству продуктов питания и напитков. «Мы просто потребовали, чтобы они использовали нашу систему CRM, чтобы убедиться, что мы знаем, что происходит, и все оставались в рамках. Это был первый раз, когда мы испытали столь радикальные изменения. Мы назвали это «распределенным контролем с централизованной координацией»»9.0003

Директор по персоналу крупной розничной сети рассказал о том, как быстро приходилось принимать решения во время пандемии, когда стало ясно, кто из менеджеров компании является естественными лидерами. «Мы должны перенести открытия, сделанные в связи с COVID-19, в будущее», — сказала она. «Я считаю, что каждый может быть лидером. Давайте позволим этому произойти. Мы должны перенести в будущее то, чему научились во времена COVID-19».

Но остается вопрос, где и как лучше работать сотрудникам. В опросе McKinsey, проведенном в августе 2020 года, менее чем через шесть месяцев после начала пандемии, уже более 70 процентов директоров по опыту заявили, что решили сохранить некоторую форму гибридной работы после окончания пандемии.

Некоторые директора по персоналу рассматривают варианты, начиная от центральной «гостиницы штаб-квартиры» (где сотрудники могут заселиться в офис, когда это необходимо) и заканчивая сетью местных центров, предлагающих помещения для встреч и сотрудников, а также техническую и материальную поддержку. Например, компания Tata Consultancy Services, использующая новую модель безопасного рабочего пространства без границ, планирует к 2025 году обеспечить, чтобы 75% ее сотрудников работали из дома. ² 2. Прабхьот Гилл: «Генеральный директор TCS говорит, что бизнес-модели уже 20 лет, намекая на то, что, возможно, пришло время перейти на упрощение для сотрудников» 9.0056 Business Insider , 28 апреля 2020 г., businessinsider.in.

Эти новые способы работы потребуют новых культурных обычаев. HR-командам придется исследовать, внедрять и оценивать новые способы объединения организаций как в малом, так и в крупном масштабе, а также внутри и между командами. Частью этой оценки будет акцент на индивидуальных ролях и предпочтениях сотрудников.

Например, изменив критерии найма и оценки эффективности, HR может сыграть важную роль в понимании навыков и поведения, которые помогают организациям работать по-новому.

Рычаги управления

Более быстрые и эффективные решения. Руководители отдела кадров могут помочь расширить возможности способов работы через сеть команд — динамичную и совместную структуру, которая может быстро решать самые насущные проблемы организации.

Нужные люди. Во времена неопределенности необходимы лидеры с правильным темпераментом и характером. Они остаются любопытными и гибкими, собирая различные точки зрения, прежде чем сделать звонок, не нуждаясь в полном согласии.

Действовать как «человеческие капиталисты»: расширить взгляд на таланты на всю экосистему

Один из самых поразительных выводов из наших интервью заключался в том, что внимание к привлечению талантов должно распространяться на всю организацию или, по крайней мере, на определенные участки или области передового опыта, где привлечение талантов имеет решающее значение для успеха компании.

Некоторые директора по персоналу говорили о создании кадровых экосистем, расширении кадрового резерва, чтобы быть готовым к изменениям спроса и характера требуемой работы. Такой подход заставляет этих руководителей более пристально смотреть на независимых работников и их навыки, но не как в прошлом, как на взаимозаменяемые подменные мощности, связанные с организацией только через контакты с отдельными менеджерами.

В недавнем опросе Глобального института McKinsey 70 процентов руководителей предприятий по всему миру заявили, что их компании планируют нанять больше временных работников и фрилансеров, чем до пандемии COVID-19.кризис. Основной целью этого движения является не сокращение затрат — на самом деле это может привести к более высоким краткосрочным затратам на обналичивание денег, — а скорее повышение гибкости и использование резервов талантов, недоступных для полной занятости.

Такая внешняя ориентация также согласуется с более сложным подходом к планированию талантов, который увязывает задачи с требованиями к навыкам и, таким образом, помогает организациям эффективно управлять временным персоналом. Поэтому менеджеры по персоналу должны по-новому взглянуть на таланты за пределами своей организации.

В ходе наших интервью 64 % директоров по персоналу подчеркнули необходимость «нового взгляда на данные», который помог бы HR расширить свою сферу деятельности с внутреннего анализа на более глубокое понимание того, где находятся (и могут быть) внешние таланты, а также относительные показатели конкурентов.

Этот новый взгляд усиливает давление на компании, заставляя их искать таланты дальше, но не так, как это было во время первой волны офшоринга и аутсорсинга. Теперь им необходимо более глубокое понимание типов работы и талантов, чтобы они могли определить нужных людей, где бы эти люди ни работали — на рабочих местах, эквивалентных полной занятости, или, в духе новых кочевых профессионалов, на временных.

Этот гибкий и внешний взгляд на людей-менеджеров должен быть объединен с лазерным фокусом на потребностях в индивидуальном развитии и на ряде соответствующих мер для оценки успеха. Компании также должны будут адаптироваться к изменениям в требованиях к навыкам быстрее, чем в прошлом. Девяносто процентов директоров по персоналу подчеркнули, что навыки, которые они активно набирают сегодня, такие как Java или дизайн взаимодействия с пользователем, вероятно, устареют всего через пару лет. Сопоставимая доля заявила, что переподготовка и повышение квалификации являются одними из их главных приоритетов.

Наконец, несмотря на то, что технологии предлагают безграничные возможности для хранения данных, задача отдела кадров будет заключаться в том, чтобы научиться наилучшим образом собирать и использовать технологии при планировании и развитии карьеры.

Рычаги управления

Подход активист-инвестор. Стремясь переквалифицировать и повысить квалификацию талантов, компании используют ряд тактик, чтобы связать талант с ценностью. Например, в недавнем опросе McKinsey о развитии навыков рабочей силы 69процентов респондентов заявили, что их организации сейчас больше занимаются повышением квалификации, чем до пандемии.

Групповое обучение. Респонденты, ссылающиеся на группы взаимного обучения или коучинг экспертов, с большей вероятностью сообщают об успешных преобразованиях, что подчеркивает важность командного обучения , которое HR может сделать частью успешных стратегий повышения квалификации.

Организация будущего: HR как образец для подражания

Чтобы провести столько организационных изменений, сами HR-команды должны быть вдохновляющими группами для работы, а также магнитом для великих талантов и великих лидеров, которые должны сидеть за главным столом.

HR-руководители должны сосредоточиться на внутренней культуре организации, готовности и способности к изменениям, но при этом постоянно быть в курсе более широкой человеческой экосистемы и рынков, с которых они черпают таланты (Иллюстрация 2). Помимо обеспечения эффективной работы основных процессов, эти команды должны тратить время не только на наблюдение и выслушивание, но и на предложения, объяснения и убеждения.

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Это знакомые навыки для большинства CHRO, но им все чаще придется распространяться по своим командам. Если HR-функция действительно должна превратиться из функции обслуживания в руководящую роль, каждый в ней должен будет взять на себя основную ответственность HR: помогать влиять на культуру, операционную эффективность и укомплектование персоналом.

HR-команды будущего, скорее всего, продолжат автоматизировать и передавать на аутсорсинг чисто транзакционные элементы своей работы. В наших беседах с европейскими руководителями кадровых служб нас поразило то, что они стали ориентироваться на стратегическое лидерство. Развивая основные сегменты сотрудников, углубляя их восприятие настроения и морального духа в режиме реального времени и определяя повестку дня для нового рабочего места, эти директора по персоналу отстаивали право не только поддерживать свои организации, но и формировать их.

Целеустремленный лидер

Краткая идея

Проблема

Основная задача лидера — привлечь внимание. Для этого лидеры должны научиться концентрировать собственное внимание.

Аргумент

Люди обычно думают, что «быть сосредоточенным» означает отфильтровывать отвлекающие факторы и концентрироваться на чем-то одном. Но многочисленные недавние исследования в области нейробиологии показывают, что мы фокусируем внимание разными способами, с разными целями, привлекая разные нервные пути.

Решение

Каждый лидер должен культивировать триаду осознания — сосредоточенность на себе, сосредоточенность на других и направленность на внешний мир. Сосредоточение внимания на себе и на других помогает лидерам развивать эмоциональный интеллект. Сосредоточение внимания на внешнем мире может улучшить их способность разрабатывать стратегию, внедрять инновации и управлять организациями.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Основная задача руководства — привлечь внимание. Для этого лидеры должны научиться концентрировать собственное внимание. Когда мы говорим о концентрации, мы обычно имеем в виду думать об одном, отфильтровывая отвлекающие факторы. Но многочисленные недавние исследования в области неврологии показывают, что мы фокусируемся по-разному, с разными целями, задействуя разные нервные пути — некоторые из которых работают согласованно, а другие, как правило, противоречат друг другу.

Группировка этих режимов внимания в три широких группы — сосредоточение внимания на себе, сосредоточение внимания на других, и сосредоточение внимания на окружающем мире — проливает новый свет на практику многих важных лидерских навыков. Сосредоточение внимания на себе и конструктивное сосредоточение внимания на других помогает лидерам развивать основные элементы эмоционального интеллекта. Более полное понимание того, как они сосредотачиваются на более широком мире, может улучшить их способность разрабатывать стратегию, внедрять инновации и управлять организациями.

Каждому лидеру необходимо культивировать эту триаду осознания в изобилии и в надлежащем балансе, потому что неспособность сосредоточиться на себе оставляет вас без руля, неспособность сосредоточиться на других делает вас невежественным, а неспособность сосредоточиться на внешнем может ослепить вас .

Сосредоточение на себе

Эмоциональный интеллект начинается с самосознания — контакта со своим внутренним голосом. Лидеры, которые прислушиваются к своему внутреннему голосу, могут использовать больше ресурсов для принятия лучших решений и установления связи со своим истинным «я». Но что это влечет за собой? Взгляд на то, как люди сосредотачиваются на себе, может сделать эту абстрактную концепцию более конкретной.

Самосознание.

Чтобы услышать свой внутренний голос, нужно внимательно следить за внутренними физиологическими сигналами. Эти тонкие сигналы контролируются островковой долей, которая спрятана за лобными долями мозга. Внимание, уделяемое любой части тела, усиливает чувствительность островка к этой части. Настройтесь на свое сердцебиение, и островок активирует больше нейронов в этой схеме. То, насколько хорошо люди чувствуют биение своего сердца, фактически стало стандартным способом измерения их самосознания.

Внутренние ощущения — это сообщения от островковой доли и миндалевидного тела, которые нейробиолог Антонио Дамасио из Университета Южной Калифорнии называет соматическими маркерами. Эти сообщения являются ощущениями того, что что-то «чувствуется» правильным или неправильным. Соматические маркеры упрощают принятие решений, направляя наше внимание на лучшие варианты. Они вряд ли надежны (как часто возникало ощущение, что вы оставили плиту включенной правильно?), поэтому, чем полнее мы их читаем, тем лучше используем свою интуицию. (См. «Вы просматриваете эту боковую панель?»)

Вам трудно вспомнить, что кто-то только что сказал вам в разговоре? Вы ехали на работу этим утром на автопилоте? Вы больше сосредотачиваетесь на своем смартфоне, чем на человеке, с которым обедаете?

Внимание — это умственная мышца; как и любую другую мышцу, ее можно укрепить с помощью правильных упражнений. Фундаментальное повторение для развития преднамеренного внимания простое: когда ваш ум блуждает, заметьте, что он блуждал, верните его в желаемую точку фокусировки и удерживайте его там столько, сколько сможете. Это основное упражнение лежит в основе практически любого вида медитации. Медитация способствует концентрации и спокойствию, а также облегчает восстановление после волнения, вызванного стрессом.

То же самое можно сказать и о видеоигре под названием Tenacity, которую сейчас разрабатывают группа дизайнеров и нейробиологи из Университета Висконсина. Запланированная на 2014 год, игра предлагает неторопливое путешествие по любой из полудюжины сцен, от бесплодной пустыни до фантастической лестницы, уходящей в небо. На начальном уровне вы касаетесь экрана iPad одним пальцем при каждом выдохе; задача состоит в том, чтобы постукивать двумя пальцами при каждом пятом дыхании. По мере того, как вы переходите на более высокие уровни, вы получаете больше отвлекающих факторов — в поле зрения пролетает вертолет, самолет делает переворот, стая птиц внезапно проносится мимо.

Когда игроки настраиваются на ритм своего дыхания, они испытывают усиление избирательного внимания в виде ощущения спокойной сосредоточенности, как при медитации. Стэнфордский университет исследует эту связь в своей Лаборатории успокаивающих технологий, которая разрабатывает расслабляющие устройства, такие как пояс, определяющий частоту вашего дыхания. Если, например, переполненный почтовый ящик вызывает то, что называется апноэ электронной почты, приложение для iPhone может помочь вам выполнить упражнения, чтобы успокоить ваше дыхание и разум.

Рассмотрим, например, результаты анализа интервью, проведенного группой британских исследователей со 118 профессиональными трейдерами и 10 старшими менеджерами четырех инвестиционных банков лондонского Сити. Самые успешные трейдеры (чей годовой доход в среднем составлял 500 000 фунтов стерлингов) не были ни теми, кто полностью полагался на аналитику, ни теми, кто просто полагался на свое чутье. Они сосредоточились на полном спектре эмоций, которые использовали для оценки ценности своей интуиции. Когда они терпели убытки, они осознавали свое беспокойство, становились более осторожными и меньше рисковали. Наименее успешные трейдеры (чей доход в среднем составлял всего 100 000 фунтов стерлингов), как правило, игнорировали свое беспокойство и продолжали действовать, руководствуясь своим чутьем. Поскольку они не смогли прислушаться к более широкому спектру внутренних сигналов, они были введены в заблуждение.

Сосредоточение на сенсорных впечатлениях о себе в данный момент является одним из основных элементов самосознания. Но для лидерства критически важно другое: объединение нашего опыта во времени в связный взгляд на наше подлинное «я».

Быть подлинным значит быть таким же человеком для других, как и для себя. Отчасти это требует внимания к тому, что думают о вас другие, особенно к мнению людей, мнение которых вы цените и которые будут откровенны в своих отзывах. Разнообразие фокуса, которое здесь полезно, это открытое осознание, , в котором мы широко замечаем, что происходит вокруг нас, не отвлекаясь и не отвлекаясь ни на что конкретное. В этом режиме мы не осуждаем, не подвергаем цензуре и не отключаемся; мы просто воспринимаем.

Руководителям, которые больше привыкли давать информацию, чем получать ее, это может показаться сложным. Кто-то, у кого есть проблемы с поддержанием открытого осознания, обычно зацепляется раздражающими деталями, такими как попутчики в очереди на досмотр в аэропорту, которые целую вечность загружают свою ручную кладь в сканер. Тот, кто может удерживать свое внимание в открытом режиме, заметит путешественников, но не будет беспокоиться о них, и будет внимательнее относиться к своему окружению. (См. врезку «Расширьте свое осознание».)

Точно так же, как объектив камеры можно установить узко в одной точке или шире, чтобы получить панорамный вид, вы можете сфокусироваться узко или широко.

Один из показателей открытого осознания представляет людям поток букв и цифр, таких как S, K, O, E, 4, R, T, 2, H, P. При сканировании потока многие люди заметят первые число, 4, но после этого их внимание мигает. Те, кто твердо находится в режиме открытого осознания, также зарегистрируют второе число.

Усиление способности поддерживать открытую осведомленность требует от лидеров делать что-то, что граничит с неестественным: культивировать, хотя бы иногда, готовность не контролировать, не предлагать свои собственные взгляды, не осуждать других. Это вопрос не столько преднамеренных действий, сколько корректировки отношения.

Один из путей к такой корректировке лежит через классическую силу позитивного мышления, потому что пессимизм сужает наш фокус, тогда как позитивные эмоции расширяют наше внимание и нашу восприимчивость к новому и неожиданному. Простой способ переключиться на позитивный лад — спросить себя: «Если бы в моей жизни все сложилось идеально, чем бы я занимался через 10 лет?» Почему это эффективно? Потому что, как обнаружил нейробиолог Ричард Дэвидсон из Висконсинского университета, когда вы находитесь в приподнятом настроении, левая префронтальная область вашего мозга загорается. В этой области находится схема, которая напоминает нам, как здорово мы будем себя чувствовать, когда достигнем долгожданной цели.

«Разговоры о позитивных целях и мечтах активизируют мозговые центры, которые открывают вам новые возможности», — говорит Ричард Бояцис, психолог из Case Western Reserve. «Но если вы переключите разговор на то, что вы должны сделать, чтобы исправить себя, это закроет вас… Вам нужен негатив, чтобы выжить, и позитив, чтобы процветать».

Конечно, открытость для ввода не гарантирует, что кто-то его предоставит. К сожалению, жизнь дает нам мало шансов узнать, как нас на самом деле видят другие, и еще меньше шансов у руководителей по мере их продвижения по служебной лестнице. Возможно, поэтому одним из самых популярных и посещаемых курсов в Гарвардской школе бизнеса является «Развитие аутентичного лидерства» Билла Джорджа, в рамках которого Джордж создал то, что он называет группами «Истинного Севера», чтобы усилить этот аспект самосознания.

Эти группы (которые может создать каждый) основаны на том, что самопознание начинается с самораскрытия. Соответственно, они открытые и близкие, «безопасное место», объясняет Джордж, «где участники могут обсуждать личные вопросы, которые, по их мнению, они не могут поднять где-либо еще — часто даже со своими самыми близкими членами семьи». Что хорошего в этом? «Мы не знаем, кто мы, пока не услышим, как рассказываем историю своей жизни тем, кому доверяем», — говорит Джордж. Это структурированный способ сопоставить наше представление о себе со взглядами наших самых надежных коллег — внешняя проверка нашей подлинности.

Самоконтроль.

«Когнитивный контроль» — это научный термин, обозначающий направление внимания туда, куда нужно, и удержание его там перед лицом искушения блуждать. Этот фокус является одним из аспектов исполнительной функции мозга, который находится в префронтальной коре. Разговорный термин для этого — «сила воли».

того же автора

Лидерство, приносящее результаты

• Сохранить
• Поделиться

Когнитивный контроль позволяет руководителям добиваться цели, несмотря на отвлекающие факторы и неудачи. Та же самая нейронная схема, которая позволяет столь целеустремленное стремление к цели, также управляет неуправляемыми эмоциями. Хороший когнитивный контроль можно увидеть у людей, которые сохраняют спокойствие в кризисной ситуации, укрощают собственное волнение и восстанавливаются после фиаско или поражения.

Десятилетия исследований показывают исключительную важность силы воли для успеха лидерства. Особенно убедительным является лонгитюдное исследование, в котором отслеживаются судьбы всех 1037 детей, рожденных в течение одного года в 19 веке.70-х годов в новозеландском городе Данидин. В течение нескольких лет в детстве детям давали серию тестов на силу воли, в том числе легендарный «зефирный тест» психолога Уолтера Мишеля — выбор между тем, чтобы съесть одну зефирку сразу или получить две, подождав 15 минут. В экспериментах Мишеля примерно треть детей хватают зефир на месте, еще треть держится еще некоторое время, а третьему удается продержаться всю четверть часа.

Руководители, которые могут эффективно сосредоточиться на других, становятся естественными лидерами независимо от организационного или социального положения.

Годы спустя, когда детям, участвовавшим в исследовании в Данидине, было за 30, и всех, кроме 4%, снова выследили, исследователи обнаружили, что те, у кого когнитивный контроль дольше всех сопротивлялся зефиру, были значительно здоровее. более успешны в финансовом отношении и более законопослушны, чем те, кто вообще не смог продержаться. На самом деле статистический анализ показал, что уровень самоконтроля ребенка был более сильным предиктором финансового успеха, чем IQ, социальный класс или семейные обстоятельства.

То, как мы фокусируемся, является ключом к тренировке силы воли, говорит Мишель. Когда вы противопоставляете самоограничение самоудовлетворению, задействуются три разновидности когнитивного контроля: способность добровольно отвлекать внимание от объекта желания; способность сопротивляться отвлечению, чтобы вас не тянуло обратно к этому объекту; и способность концентрироваться на будущей цели и представлять, как хорошо вы будете себя чувствовать, когда достигнете ее. Став взрослыми, дети Данидина, возможно, были заложниками своих младших «я», но в этом не было необходимости, потому что способность к концентрации можно развить. (См. врезку «Обучение самоограничению».)

Быстрее. Вот тест на когнитивный контроль. В каком направлении указывает средняя стрелка в каждом ряду?

Тест, называемый Фланкерным заданием Эриксена, измеряет вашу восприимчивость к отвлечению внимания. При съемке в лабораторных условиях можно обнаружить разницу в тысячные доли секунды в скорости, с которой испытуемые воспринимают, в каком направлении указывают средние стрелки. Чем сильнее их когнитивный контроль, тем меньше они отвлекаются.

Меры по усилению когнитивного контроля могут быть такими же простыми, как игра «Саймон говорит» или «Красный свет» — любое упражнение, в котором вас просят остановиться по сигналу. Исследования показывают, что чем лучше ребенок играет в «Музыкальные стулья», тем сильнее становятся его или ее префронтальные связи для когнитивного контроля.

По такому же простому принципу работает метод социального и эмоционального обучения (SEL), который используется для усиления когнитивного контроля у школьников в Соединенных Штатах. При столкновении с неприятной проблемой детям предлагается подумать о светофоре. Красный свет означает: остановись, успокойся и подумай, прежде чем действовать. Желтый свет означает, что нужно замедлиться и подумать о нескольких возможных решениях. Зеленый свет означает опробовать план и посмотреть, как он работает. Мышление в этих терминах позволяет детям перейти от импульсов, управляемых миндалевидным телом, к преднамеренному поведению, управляемому префронтальной областью.

Взрослым никогда не поздно укреплять и эти цепи. Ежедневные сеансы практики осознанности работают так же, как «Музыкальные стулья» и SEL. На этих занятиях вы сосредотачиваете свое внимание на своем дыхании и практикуете отслеживание своих мыслей и чувств, не отвлекаясь на них. Всякий раз, когда вы замечаете, что ваш ум блуждает, вы просто возвращаете его к своему дыханию. Звучит просто, но попробуйте в течение 10 минут, и вы обнаружите, что есть кривая обучения.

Сосредоточение внимания на других

Слово «внимание» происходит от латинского Attentere, что означает «тянуться к». Это идеальное определение внимания к другим, которое лежит в основе эмпатии и способности строить социальные отношения — второй и третий столпы эмоционального интеллекта.

Руководителей, которые могут эффективно сосредоточиться на других, легко узнать. Это те, кто находит общий язык, чье мнение имеет наибольший вес и с кем хотят работать другие люди. Они становятся естественными лидерами независимо от организационного или социального положения.

Триада эмпатии.

Чаще всего мы говорим об эмпатии как об отдельном атрибуте. Но при внимательном рассмотрении того, на чем сосредотачиваются лидеры, когда они проявляют это, можно выявить три различных вида, каждый из которых важен для эффективности лидерства:

• когнитивная эмпатия — способность понимать точку зрения другого человека;

• эмоциональная эмпатия — способность чувствовать то, что чувствует другой;

• сочувствие — способность чувствовать, что нужно от тебя другому человеку.

Когнитивная эмпатия позволяет лидерам осмысленно объяснять свои действия — навык, необходимый для достижения максимальной эффективности своих непосредственных подчиненных. Вопреки тому, что вы могли бы ожидать, для проявления когнитивной эмпатии лидеры должны думать о чувствах, а не чувствовать их напрямую.

Любознательная натура питает когнитивную эмпатию. Как выразился один успешный руководитель с этой чертой: «Я всегда просто хотел узнать все, понять всех, кто меня окружал, — почему они думали о том, что делали, почему они делали то, что делали, что работало на них и что им помогало». не сработало». Но когнитивная эмпатия также является результатом самосознания. Исполнительные цепи, которые позволяют нам думать о собственных мыслях и отслеживать чувства, вытекающие из них, позволяют нам применять те же рассуждения к разуму других людей, когда мы решаем направить свое внимание таким образом.

Дальнейшее чтение

Цепи перегружены

• Сохранить
• Поделиться

Эмоциональная эмпатия важна для эффективного наставничества, управления клиентами и чтения групповой динамики. Он берет свое начало в древних частях мозга под корой — миндалевидном теле, гипоталамусе, гиппокампе и орбитофронтальной коре, — которые позволяют нам чувствовать быстроту, не задумываясь глубоко. Они настраивают нас, пробуждая в нашем теле эмоциональные состояния других: я буквально чувствую твою боль. Мои мозговые паттерны совпадают с вашими, когда я слушаю, как вы рассказываете захватывающую историю. Как говорит Таня Сингер, директор отдела социальной неврологии Института когнитивных исследований человека и мозга им. Макса Планка в Лейпциге: «Чтобы понять чувства других, вам нужно понять свои собственные чувства». Доступ к вашей способности к эмоциональной эмпатии зависит от сочетания двух видов внимания: преднамеренного сосредоточения на собственных отголосках чужих чувств и открытого осознания лица, голоса и других внешних признаков эмоций этого человека. (См. врезку «Когда нужно учиться эмпатии».)

Эмоциональную эмпатию можно развить. К такому выводу пришли исследования, проведенные с врачами Хелен Рисс, директором программы «Эмпатия и реляционная наука» в Массачусетской больнице общего профиля в Бостоне. Чтобы помочь врачам контролировать себя, она разработала программу, в которой они учились концентрироваться с помощью глубокого диафрагмального дыхания и культивировать определенную отстраненность — наблюдать за взаимодействием как бы с потолка, а не погружаться в собственные мысли. и чувства. «Приостановка вашего собственного участия, чтобы наблюдать за происходящим, дает вам осознанное понимание взаимодействия, не реагируя полностью», — говорит Рисс. «Вы можете видеть, заряжена ли ваша собственная физиология или сбалансирована. Вы можете заметить, что происходит в ситуации». Если врач понимает, например, что он раздражен, это может быть сигналом того, что пациент тоже обеспокоен.

Те, кто в полной растерянности, могут активировать эмоциональную эмпатию, по сути, притворяясь, пока не добьются успеха, добавляет Рисс. Если вы ведете себя заботливо — смотрите людям в глаза и обращаете внимание на выражение их лиц, даже если вам этого особенно не хочется, — вы можете начать чувствовать себя более вовлеченным.

Эмпатическая забота, , которая тесно связана с эмоциональной эмпатией, позволяет вам чувствовать не только то, что люди чувствуют, но и то, что им нужно от вас. Это то, чего вы хотите от своего врача, своего супруга и своего начальника. Эмпатическая забота коренится в схемах, которые заставляют родителей обращать внимание на своих детей. Посмотрите, куда устремляются глаза людей, когда кто-то приносит в комнату очаровательного ребенка, и вы увидите, как этот мозговой центр млекопитающего начинает действовать.

Исследования показывают, что по мере того, как люди поднимаются по служебной лестнице, их способность поддерживать личные связи ухудшается.

Одна нейронная теория утверждает, что реакция запускается в миндалевидном теле радаром мозга для восприятия опасности и в префронтальной коре высвобождением окситоцина, химического вещества, отвечающего за заботу. Это означает, что эмпатическая забота является обоюдоострым чувством. Мы интуитивно воспринимаем бедствие другого как свое собственное. Но решая, удовлетворим ли мы потребности этого человека, мы намеренно взвешиваем, насколько мы ценим его или ее благополучие.

Правильное сочетание интуиции и размышлений имеет большое значение. Те, чьи симпатические чувства становятся слишком сильными, могут сами пострадать. В помогающих профессиях это может привести к усталости от сострадания; у руководителей это может вызвать отвлекающее чувство беспокойства по поводу людей и обстоятельств, которые находятся вне чьего-либо контроля. Но те, кто защищает себя, притупляя свои чувства, могут потерять связь с сочувствием. Эмпатическая забота требует, чтобы мы справлялись со своими личными бедствиями, не заглушая боль других. (См. врезку «Когда эмпатию необходимо контролировать».)

Обуздание нашего стремления сопереживать чувствам других людей может помочь нам принимать более правильные решения, когда чей-то эмоциональный поток угрожает захлестнуть нас.

Обычно, когда мы видим, как кого-то укололи булавкой, наш мозг посылает сигнал, указывающий, что наши собственные болевые центры повторяют это страдание. Но в медицинских школах врачи учатся блокировать даже такие автоматические реакции. Их анестетик внимания, по-видимому, используется височно-теменным соединением и областями префронтальной коры, цепью, которая повышает концентрацию, отключая эмоции. Вот что происходит в вашем мозгу, когда вы дистанцируетесь от других, чтобы сохранять спокойствие и помогать им. Та же нейронная сеть срабатывает, когда мы видим проблему в эмоционально перегретой среде и нам нужно сосредоточиться на поиске решения. Если вы разговариваете с кем-то, кто расстроен, эта система помогает вам понять точку зрения этого человека интеллектуально, переходя от эмоциональной эмпатии от сердца к сердцу к когнитивной эмпатии от сердца к сердцу.

Более того, некоторые лабораторные исследования показывают, что правильное применение эмпатической заботы имеет решающее значение для вынесения моральных суждений. Сканирование мозга показало, что, когда добровольцы слушали рассказы о людях, подвергавшихся физической боли, в их собственном мозгу мгновенно активизировались центры переживания такой боли. Но если речь шла о психологических страданиях, высшие мозговые центры, отвечающие за эмпатическую заботу и сострадание, активировались дольше. Требуется некоторое время, чтобы понять психологические и моральные аспекты ситуации. Чем больше мы отвлекаемся, тем меньше мы можем культивировать более тонкие формы эмпатии и сострадания.

Построение отношений.

Людей, которым не хватает социальной чувствительности, легко заметить — по крайней мере, для других людей. Они самые невежественные среди нас. Финансовый директор, который технически компетентен, но запугивает одних людей, вымораживает других и играет в фавориты, но когда вы указываете на то, что он только что сделал, перекладывает вину, злится или думает, что проблема в вас, не пытается быть придурком; он совершенно не осознает своих недостатков.

Социальная чувствительность, по-видимому, связана с когнитивной эмпатией. Когнитивно-эмпатичные руководители лучше справляются, например, с зарубежными командировками, по-видимому, потому, что они быстро усваивают неявные нормы и изучают уникальные ментальные модели новой культуры. Внимание к социальному контексту позволяет нам действовать умело в любой ситуации, инстинктивно следовать универсальному алгоритму этикета и вести себя так, чтобы другим было непринужденно. (В другой век это можно было бы назвать хорошими манерами.)

Схемы, которые сходятся в передней части гиппокампа, считывают социальный контекст и интуитивно заставляют нас вести себя иначе, скажем, с нашими приятелями по колледжу, чем с нашими семьями или коллегами. Вместе с совещательной префронтальной корой она подавляет импульс сделать что-то неуместное. Соответственно, один тест мозга на чувствительность к контексту оценивает функцию гиппокампа. Нейробиолог Ричард Дэвидсон из Университета Висконсина выдвигает гипотезу о том, что люди, которые наиболее внимательны к социальным ситуациям, проявляют более сильную активность и больше связей между гиппокампом и префронтальной корой, чем те, кто просто не может понять это правильно.

того же автора

Те же схемы могут быть задействованы, когда мы картируем социальные сети в группе — навык, который позволяет нам хорошо ориентироваться в отношениях в этих сетях. Люди, преуспевающие в организационном влиянии, могут не только чувствовать поток личных связей, но и называть людей, чье мнение имеет наибольшее влияние, и таким образом сосредотачиваться на убеждении тех, кто будет убеждать других.

Тревожно то, что исследования показывают, что по мере того, как люди поднимаются по служебной лестнице и обретают власть, их способность воспринимать и поддерживать личные связи, как правило, страдает от своего рода психического истощения. Изучая встречи между людьми с разным статусом, Дачер Келтнер, психолог из Беркли, обнаружил, что люди с более высоким статусом постоянно меньше фокусируют свой взгляд на людях с более низким статусом и с большей вероятностью прерывают или монополизируют беседу.

На самом деле сопоставление внимания с властью в организации дает четкое представление об иерархии: чем дольше человек А отвечает человеку Б, тем большей относительной властью обладает человек А. Сопоставьте время отклика по всей организации, и вы получите удивительно точную диаграмму социального положения. Начальник часами оставляет электронные письма без ответа; те, кто ниже, отвечают в течение нескольких минут. Это настолько предсказуемо, что в Колумбийском университете был разработан алгоритм, называемый автоматическим обнаружением социальной иерархии. Сообщается, что спецслужбы применяют алгоритм к подозреваемым террористическим бандам, чтобы собрать воедино цепочки влияния и выявить центральных фигур.

Но суть вот в чем: то, где мы видим себя на социальной лестнице, по умолчанию определяет, сколько внимания мы уделяем. Это должно быть предупреждением для руководителей высшего звена, которым необходимо реагировать на быстро меняющиеся конкурентные ситуации, используя весь спектр идей и талантов внутри организации. Без преднамеренного переключения внимания их естественной склонностью может быть игнорирование умных идей низших чинов.

Сосредоточение внимания на большом мире

Лидеры с сильным вниманием к внешнему миру не только хорошо слушают, но и умеют задавать вопросы. Это провидцы, которые могут предчувствовать далеко идущие последствия местных решений и представлять, как выбор, который они делают сегодня, повлияет на будущее. Они открыты для удивительных способов, которыми, казалось бы, несвязанные данные могут влиять на их основные интересы. Мелинда Гейтс привела убедительный пример, когда в программе «60 минут» заметила, что ее муж был из тех людей, которые прочитали бы целую книгу об удобрениях. Чарли Роуз спросил: «Почему удобрение? Связь была очевидна для Билла Гейтса, который постоянно ищет технологические достижения, которые могут спасать жизни в массовом масштабе. «Несколько миллиардов человек должны были бы умереть, если бы мы не придумали удобрения», — ответил он.

Сосредоточение на стратегии.

Любой курс по стратегии в бизнес-школе даст вам два основных элемента: использование вашего текущего преимущества и поиск новых. Сканирование мозга, проведенное у 63 опытных лиц, принимающих бизнес-решения, когда они применяли или переключались между эксплуататорской и исследовательской стратегиями, выявило конкретные задействованные цепи. Неудивительно, что эксплуатация требует концентрации на выполняемой работе, тогда как исследование требует открытого осознания новых возможностей. Но эксплуатация сопровождается активностью в схемах мозга, отвечающих за ожидание и вознаграждение. Другими словами, приятно следовать знакомой рутине. Когда мы переключаемся на исследование, мы должны предпринять сознательное когнитивное усилие, чтобы вырваться из этой рутины, чтобы широко бродить и следовать новыми путями.

«Большое количество информации приводит к дефициту внимания», — писал экономист Герберт Саймон в 1971 году.

Что удерживает нас от этих усилий? Лишение сна, употребление алкоголя, стресс и умственная перегрузка — все это влияет на исполнительные схемы, используемые для когнитивного переключения. Чтобы поддерживать направленность вовне, которая ведет к инновациям, нам нужно некоторое время, чтобы постоянно размышлять и освежать наше внимание.

Источники инноваций.

В эпоху, когда почти каждый имеет доступ к одной и той же информации, новая ценность возникает благодаря объединению идей новыми способами и умным вопросам, которые открывают неиспользованный потенциал. За несколько мгновений до того, как у нас появляется творческое озарение, мозг демонстрирует всплеск гамма-волн длительностью в треть секунды, что указывает на синхронность отдаленных клеток мозга. Чем больше нейронов срабатывает синхронно, тем больше всплеск. Его время предполагает, что происходит формирование новой нейронной сети, предположительно создающей новую ассоциацию.

Эта статья также появляется в:

Но было бы преувеличением рассматривать гамма-волны как секрет творчества. Классическая модель творчества предполагает, что различные способы внимания играют ключевую роль. Сначала мы подготавливаем свой ум, собирая широкий спектр соответствующей информации, а затем попеременно концентрируемся на проблеме и позволяем своему уму свободно блуждать. Эти действия грубо переводятся в бдительность, когда, погружаясь во все виды входной информации, мы сохраняем бдительность ко всему, имеющему отношение к рассматриваемой проблеме; избирательное внимание к конкретной творческой задаче; и открытое осознание, при котором мы позволяем нашему уму свободно ассоциироваться, а решение возникает спонтанно. (Вот почему так много свежих идей приходит к людям в душе, на прогулке или пробежке.)

Сомнительный дар понимания систем.

Если людям быстро просмотреть фотографию с большим количеством точек и попросить угадать, сколько их, сильные системные мыслители в группе, как правило, делают наилучшие оценки. Этот навык проявляется у тех, кто хорошо разбирается в программном обеспечении, сборочных линиях, матричных организациях или вмешательствах для спасения разрушающихся экосистем — это действительно очень мощный дар. В конце концов, мы живем в чрезвычайно сложных системах. Но, как предполагает психолог из Кембриджского университета Саймон Барон-Коэн (двоюродный брат Саши), у небольшого, но значительного числа людей сильная системная осведомленность сочетается с дефицитом эмпатии — слепым пятном в отношении того, что другие люди думают и чувствуют, и для чтения социальных ситуаций. По этой причине, хотя люди с превосходным пониманием систем являются активами организации, они не обязательно являются эффективными лидерами.

Эта статья также появляется в:

Руководитель одного банка объяснил мне, что он создал отдельную карьерную лестницу для системных аналитиков, чтобы они могли повышаться в статусе и зарплате только на основе своего системного интеллекта. Таким образом, банк может консультироваться с ними по мере необходимости, набирая лидеров из другого пула, состоящего из людей с эмоциональным интеллектом.

Собираем все вместе

Для тех, кто не хочет оказаться в такой же раздробленности, сообщение ясное. Целеустремленный лидер — это не человек, сконцентрированный на трех самых важных приоритетах года, не самый блестящий системный мыслитель и не тот, кто лучше всего соответствует корпоративной культуре. Сосредоточенные лидеры могут распоряжаться своим собственным вниманием в полном объеме: они в контакте со своими внутренними чувствами, они могут контролировать свои импульсы, они осознают, как их видят другие, они понимают, что другие хотят от них, они могут отсеивать отвлекающие факторы и также позволяют их разуму свободно блуждать, свободному от предубеждений.

того же автора

Первобытное лидерство

• Сохранить
• Поделиться

Это сложно. Но если бы выдающееся лидерство было упражнением в раскрашивании цифр, великие лидеры были бы более распространены. Практически любую форму концентрации можно усилить. Для этого требуется не столько талант, сколько усердие — готовность тренировать цепи внимания мозга так же, как мы тренируем свои аналитические способности и другие системы тела.

Связь между вниманием и совершенством большую часть времени остается скрытой. Тем не менее, внимание лежит в основе самых важных лидерских качеств — эмоционального, организационного и стратегического интеллекта. И никогда еще она не подвергалась большему нападению. Постоянный натиск входящих данных приводит к неаккуратным обходным путям — сортировке нашей электронной почты, чтению только строк темы, пропуску многих наших голосовых сообщений, беглому просмотру заметок и отчетов. Мало того, что наши привычки к вниманию делают нас менее эффективными, сам объем всех этих сообщений оставляет нам слишком мало времени, чтобы подумать о том, что они на самом деле означают. Это предвидел более 40 лет назад лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон. Информация «поглощает внимание получателей», писал он в 1919 г.71. «Следовательно, обилие информации создает дефицит внимания».

Моя цель здесь — поставить внимание в центр внимания, чтобы вы могли направить его туда, где вам нужно, и тогда, когда вам это нужно. Научитесь управлять своим вниманием, и вы будете управлять тем, на чем сосредоточитесь вы и ваша организация.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2013 года.

Используйте Focus на своем iPhone или iPad

В iOS 15 и iPadOS 15 или более поздних версиях Focus позволяет вам оставаться в моменте, когда вам нужно сосредоточиться или отойти от своего устройства. Вы можете настроить параметры Focus и выбрать, когда вы хотите получать оповещения и уведомления, а также сообщать другим людям и приложениям, когда вы заняты.

Включить Фокус

1. Выберите «Настройки» > «Фокус».
2. Коснитесь предоставленного параметра Фокус, например «Не беспокоить», «Личное», «Сон» или «Работа», а затем нажмите «Настроить фокус».
3. Настройте свой Фокус. Вы можете выбрать разрешенные или отключенные уведомления от людей и приложений, подключить экран блокировки или главный экран, включить автоматическое включение этого фокуса и добавить фильтры фокуса.

Вы также можете включить уведомления о времени от приложений, что позволит приложениям, которых нет в вашем списке разрешенных, отправлять уведомления, помеченные как чувствительные ко времени.

Вы также можете включить Фокус из Центра управления. Просто откройте Пункт управления на iPhone или iPad, коснитесь и удерживайте Фокус, затем выберите Фокус, который хотите включить.

Когда вы устанавливаете фокус, значок появляется в строке состояния и на экране блокировки, а ваш статус автоматически отображается в приложении «Сообщения». Когда люди попытаются отправить вам сообщение, они увидят, что вы отключили уведомления, но они все равно смогут уведомить вас, если это срочно.

При использовании Focus на одном устройстве этот параметр автоматически применяется на всех ваших устройствах Apple, на которых выполнен вход с одним и тем же Apple ID.

Настройка пользовательского фокуса

Если вы хотите сосредоточиться на действии, которое отличается от любого из предоставленных вариантов фокуса, вы можете создать пользовательский фокус.

 

1. Выберите «Настройки» > «Фокус».
2. Нажмите кнопку «Добавить», затем нажмите «Пользовательский» или просмотрите дополнительные параметры.

3. Введите имя вашего Focus.

4. Выберите цвет и значок для вашего Фокуса, затем нажмите «Далее».

5. Настройте параметры вашего Focus.

Поделитесь своим статусом Focus

При настройке Focus включите параметр «Поделиться статусом Focus», чтобы приложения отображали, что ваши уведомления отключены, когда люди отправляют вам сообщения. Поскольку приложения знают только о том, что у вас отключены уведомления, но не знают, какой Фокус вы включили, это имя никогда не разглашается. Статус фокуса передается в приложения, когда у вас включен фокус и после того, как вы даете разрешение приложению.

Чтобы включить статус фокуса: 

1. Выберите «Настройки» > «Фокус».
2. Коснитесь Статус фокуса.
3. Включите общий доступ к статусу фокуса.
4. Выберите, какие параметры Focus могут поделиться тем, что у вас отключены уведомления.

Подключение страниц главного экрана к Focus

После настройки Focus вы можете отключить уведомления или разрешить только уведомления от людей и приложений, соответствующих вашему Focus. Вы также можете настроить страницу главного экрана, на которой будут только приложения, связанные с вашим Focus, и сделать эту страницу единственной доступной в то время, когда у вас включен Focus.

 

1. Выберите «Настройки» > «Фокус».
2. Выберите Фокус, который хотите настроить, а затем выберите Главный экран.
3. Создайте новую страницу главного экрана, выберите существующую страницу главного экрана или выберите несколько страниц, которые вы хотите подключить к этому Focus.
4. Нажмите «Готово».

Отсюда вы также можете нажать «Параметры» и включить параметр «Скрыть значки уведомлений», чтобы скрыть уведомления в приложениях на главном экране.

Подключите экран блокировки к Focus

1. Выберите «Настройки» > «Фокус».
2. Выберите Фокус, который вы хотите настроить, затем выберите Экран блокировки.
3. Создайте новый экран блокировки, выберите существующий экран блокировки или выберите несколько экранов блокировки, которые вы хотите подключить к этому Focus.
4. Нажмите «Готово».

Добавить расписание или автоматизацию

Вы можете запланировать активацию Focus в определенное время, когда вы находитесь в определенном месте или когда вы открываете определенные приложения.

 

Чтобы настроить расписание на основе определенного времени, местоположения или приложений: 

1. Перейдите в «Настройки» > «Фокус», затем коснитесь Фокуса, который хотите запланировать.
2. В разделе «Включить автоматически» нажмите «Добавить расписание или автоматизацию».*
3. Выберите, когда вы хотите, чтобы произошла автоматизация, затем следуйте инструкциям на экране.

Чтобы использовать интеллектуальную активацию, которая будет автоматически применять ваш Фокус в определенное время в течение дня:

1. Перейдите в «Настройки» > «Фокус», а затем коснитесь Фокуса, который вы хотите активировать автоматически.
2. Коснитесь Smart Activation.
3. Включите интеллектуальную активацию.

Когда вы включаете интеллектуальную активацию, она автоматически включает Focus в нужное время в течение дня в зависимости от местоположения, времени или использования приложения.

* В зависимости от типа используемого вами Focus шаги могут различаться. Например, вы можете увидеть «Добавить расписание» или «Автоматизация» или просто «Автоматизация».

Добавить фильтры Focus

При настройке Focus вы можете добавить фильтры приложений, которые определяют, какую информацию приложения будут отображать, когда Focus включен. Например, вы можете показывать свой рабочий календарь только тогда, когда включен рабочий фокус.

 

1. Выберите «Настройки» > «Фокус», затем нажмите на Фокус, к которому вы хотите добавить фильтры.
2. Прокрутите вниз до пункта «Фильтры фокусировки», затем нажмите «Добавить фильтр».
3. Коснитесь приложения, затем выберите информацию, которую вы хотите видеть в этом приложении, пока включен фокус.
4. Коснитесь Добавить.

Вы также можете использовать системные фильтры для включения системных настроек, таких как темный режим и режим низкого энергопотребления, когда фокус включен.

Разрешить уведомления о времени

При первой настройке Фокуса вы можете включить чувствительные ко времени уведомления, чтобы люди и приложения могли немедленно уведомлять вас, даже если Фокус включен.

Акцентировать внимание на: Что-то пошло не так (404)