Матричная и программно целевые структуры относятся к: Матричная структура управления | Глоссарий ПитерСофт

Программно-целевые организационные структуры управления — Энциклопедия по экономике

Программно-целевые организационные структуры управления 250  [c.484]

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.  [c.441]

Первая стадия — формирование общей структурной схемы. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение число уровней в системе управления степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях основные формы взаимоотношения данной организации с внешней средой требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Основополагающее значение для общей структурной схемы имеет разработанная руководством компании стратегия развития организации. В одном случае это может быть ориентация, например, на удовлетворение потребностей клиентов, в другом — на изготовление продукции. Применительно к этим двум крайним случаям (на практике существует много промежуточных вариантов) различия в организационной структуре управления могут быть существенными (рис. 10.2).  [c.131]
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления — руководящих правил, выработанных на основе передового опыта управления и научных обобщений. Их выполнение способствует ориентации деятельности специалистов на разработку рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.  [c.134]

Для формирования инновационной культуры прежде всего необходима иная организационная структура управления. В ее основе должен лежать принцип гибкого реагирования, способность воспринимать новое. В этих целях используются сетевые проектные или программно-целевые структуры и их сочетание с традиционной функциональной (см. главу 22).  [c.320]

Известны типовые организационные структуры управления линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная. При формировании организационной структуры небольшого коллектива важно обратить внимание на основные принципы эффективных структур управления оптимальное распределение обязанностей, информационную обеспеченность руководителя, заинтересованность исполнителя в результате, наличие контроля и, наконец, единоначалие. Здесь уместно напомнить известный афоризм Тело с двумя головами — чудовище .  [c.309]

В организационной структуре управления КамАЗом был разработан и использован на основе сочетания линейно-функциональных и программно-целевых форм оригинальный способ разделения функций стратегического и текущего руководства научно-техническим прогрессом, учитывающий особенности организации социалистической промышленности. Определенный опыт использования этой структуры, — результаты его рассмотрения и обсуждения среди широкого круга ученых и специалистов позволяют считать, что для большинства отраслей отечественной промышленности могут быть выработаны достаточно универсальные рекомендации по организационному обособлению служб, занятых научно-техническим развитием производства.- Благодаря такому обособлению обеспечивается четкое разделение ответственности за выполнение перспективных и текущих функций.  [c.184]

Линейно-функциональные структуры. Наиболее широкое распространение в настоящее время получили организационные структуры управления, относящиеся к классу линейно-функциональных и программно-целевых. При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей,  [c.104]

В области организации управления народным хозяйством программно-целевой метод проявляется в форме создания проблемно-ориентировочных организационных структур управления. В таких структурах управленческие звенья и ячейки формируются в соответствии с теми целевыми задачами и функциями, которые необходимы для реализации программы.  [c.192]

СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ в экономике — совокупность методов и средств исследования сложных экономических объектов и процессов, позволяющих подготовить и обосновать управленческие решения (см. Решение управленческое). С. а. включает вычленение организационно-экономической системы и определение ее границ, входов и выходов (формирование внешней структуры) выявление целей развития и функционирования системы формирование внутренней структуры организационно-эконо мической системы (структуризация системы) формирование альтернативных вариантов развития системы, выбор и обоснование предпочтительного из них.

С. а. позволяет предусмотреть все прямые и косвенные, близкие и отдаленные по времени последствия принимаемых управленческих решений, избежать ошибочных решений. С. а. применяется в программно-целевом планировании и управлении (см. также Программно-целевое управление).  [c.294]

Анализ опыта разработки и реализации генеральных схем управления показывает, что крупным недостатком этой работы явилось нарушение ее последовательности, особенно в области подготовки директивных и методических документов по совершенствованию управления. В этой связи необходимо установить этапы и реальные сроки реализации мероприятий по уточнению генеральных схем управления. Предусматриваемые крупномасштабные мероприятия должны быть обеспечены в методическом плане путем подготовки комплекса материалов, рекомендаций, обеспечивающих качественную разработку и обоснование проектируемых мероприятий. В частности, это касается рекомендаций по проектированию развития (создания) производственных объединений, по формированию научно-производственных объединений, совершенствованию управления промышленными объединениями, внедрению рациональных организационных структур управления комплексами, использованию программно-целевых форм управления и др.

 [c.78]

Разделение труда служащих по функциональному, программно-целевому, объектному и технологическому признакам является основой формирования организационной структуры управления для определения состава и сферы компетенции соответствующих служб и подразделений, а кооперация — для обеспечения их взаимодействия. При этом разделение труда (прежде всего функциональное), а следовательно, и организационная структура прямо зависят от степени развития самоуправления в коллективе. Что касается профессионально-квалификационного разделения труда, то оно взаимосвязано с задачей оценки сложности выполняемых служащими работ, а также с установлением форм кооперации внутри структурных подразделений.  [c.33]

Таким образом, построение организационной структуры управления может рассматриваться, с одной стороны, как результат применения рациональных форм разделения труда и кооперации с учетом развития самоуправления в коллективе. С другой стороны, совершенствование организационной структуры управления, переход к более прогрессивным системам управления производственным коллективом требуют пересмотра сложившихся форм организации труда служащих. Так, при введении гибких структур для реализации программно-целевого управления традиционная форма кооперации функциональных структурных подразделений дополняется созданием временных творческих коллективов (комплексных бригад), в которых совместно трудятся над решением общей задачи представители различных подразделений. В связи с концентрацией информационно-технических операций в специализированных подразделениях кооперация между работниками по видам деятельности внутри каждого функционального подразделения дополняется внешней (по отношению к нему) кооперацией.  [c.33]

ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ — один из видов планирования и управления, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. Программно-целевое планирование построено по логической схеме цели— пути— способы—средства . При программном управлении во главу угла ставится не сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями.  [c.305]

Построенная на основе программно-целевого принципа матричная организационная структура управления, на наш взгляд наиболее адекватно отвечает целям и идеологии управления на данном этапе.  [c.378]

МЕТОД АНАЛОГИЙ — способ, заключающийся в применении организационных форм, оправдавших себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность М.а. состоит в разработке типовых решений (напр., типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения. Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет формирование новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

 [c.163]

Задачи ускорения научно-технического прогресса предъявляют особые требования к гибкости структур управления. Это вызвало к жизни принципиально новые организационные структуры и методы управления, такие, как структуры с временными (создаваемыми на срок) органами структуры с комитетами, формируемыми на межведомственной основе из представителей разных органов управление по проекту (объекту) матричные структуры органы программного управления и т. п. Они получили название программно-целевых структур.  [c.109]

Программно-целевой метод предусматривает разработку долговременных программ с использованием передовых методов организации управления и повышения эффективности общественного производства. В качестве положительного опыта в этой области может быть приведен пример освоения нефтегазоносных районов Западной Сибири. В прошлом не уделялось достаточного внимания развитию топливно-энергетических отраслей (газовая, нефтяная, угольная, электроэнергетика) как единого комплекса и это отрицательно сказывалось на структуре топливно-энергетического баланса, приводило в ряде случаев к дефициту топлива в одних районах и к избытку в других. Программно-целевой метод в объединении (предприятии) и его подразделениях может быть использован в различных аспектах совершенствования организации управления и повышения эффективности производства. Особенно большое значение имеет этот метод при реконструкции газоснабжающей системы в целом или ее элементов, а также при решении организационных и экономических проблем, таких как необходимость лучшего использования оборудования, повышение уровня автоматизации и механизации, устранение чрезмерной текучести кадров и т. д.  [c.35]

Проектирование организационной структуры связано с решением таких вопросов, как определение состава и содержания функций, степени централизации и децентрализации функций и числа ступеней аппарата управления, числа линейных и функциональных звеньев в каждой ступени, распределение функций между звеньями различных ступеней, установление подчиненности между звеньями. В зависимости от способа решения этих проблем различают несколько видов структур управления линейную, функциональную, линейно-функциональную. Самостоятельный вид составляют программно-целевые и матричные структуры управления.  [c.288]

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.  [c.56]

Как уже говорилось, наиболее прогрессивной организационной структурой является матричная, в этих условиях отделение развития должно находиться в системе горизонтальных подразделений, осуществляющих реализацию программно-целевой политики. Руководитель отделения подчиняется непосредственно руководителю НТО или его заместителю. Для координации работ по развитию НТО и оценке выполнения целевых работ отдельными функциональными и линейными подразделениями может быть создан штаб управления развитием НТО, который должен относиться к высшему иерархическому уровню организации.  [c.69]

Эти структуры сосуществуют, взаимодополняют друг друга, но при этом в организационных структурах программно-целевого управления выделяются определенные формы. К традиционным формам управления межфункциональными и межотраслевыми взаимодействиями относятся централизованное и координационное программное управление [47].  [c.27]

Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (подразделений) или других специальных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программы по горизонтам на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений по программе, контроля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т.п. Полномочия таких органов по воздействию на исполнителей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей систем (министра, генерального директора производственного объединения и др. ). Но правами непосредственного распорядительства координационные органы управления программой при этом не наделяются. Такой тип координации не создает нового класса структур управления программами, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Благодаря простоте организационного механизма и высокой адаптивности координационные формы программного управления нашли широкое применение. Но тем не менее они не являются сильным организационно-управленческим инструментом, так как незначительно разгружает высших руководителей от оперативного управления программами и с трудом могут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. Создание структур координационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и распределение ресурсов между ними.  [c.28]

В то же время недостатки структур функционального типа проявляются наиболее явно в условиях повышенной динамичности их функционирования и не позволяют обеспечить эффективное управление материальным потоком в корпорациях, осуществляющих постоянную перестройку своей деятельности. Это требует поиска и внедрения более гибких организационных и управленческих механизмов. Перспективным направлением развития организационных форм управления товарно-материальными ценностями, особенно в корпорациях, действующих в условиях повышенной неопределенности, выступает использование программно-целевых механизмов. Формирование программно-целевых структур для управления материальным потоком происходит на основе общих методических рекомендаций и принципов организационного проектирования.  [c.325]

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода — выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев оргструктур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ оргструктур действующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы (примеры современных принципов формирования организационных структур — построение организационной структуры исходя из системы целей , сочетание функционального и программно-целевого управления и т.д.).  [c.169]

Организационно программно-целевое управление реализуется в рамках матричной структуры. Основу такой структуры составляет функциональная структура управления, строящаяся по отдельным сферам деятельности производство, научные исследования и разработки, инженерно-техническая подготовка производства, финансы и сбыт. Но наряду с функциональными подразделениями в матричной структуре могут временно создаваться специальные проектные группы (команды) для решения конкретных проблем производства и управления, требующих нестандартного подхода (рис. 22.14) и, как правило, межфункционального анализа. В существующей структуре они не имеют принадлежности к какой-то конкретной функции, выполняемой определенным структурным подразделением. Они как бы лежат «на стыке». На практике именно такого рода проблемы выпадают из поля зрения менеджмента.  [c.355]

Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур эффективен для типовых решений при совершенствовании управления персоналом. Типовые блочные решения и оригинальные организационные решения увязываются вместе в единый организационной системе управления. Блочный метод ускоряет формирование новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.  [c.42]

III. Совершенствование организационного механизма маркетинга за счет расширения кооперирования и интегрирования маркетинговых функций в рамках объединения или в масштабе различных предприятий. Одной из составляющих данного направления является рационализация структуры управления, ибо она создает организационные возможности для эффективного использования маркетинга. Наиболее прогрессивными структурами управления на современном этапе являются программно-целевые, арендно-кооперативные и отраслевые. Рационализация организационного механизма предусматривает улучшение регламентирования, нормирования и контролирования процесса маркетинга. Опыт свидетельствует о целесообразности целевого и программно-целевого маркетинга, организационно-экономического маркетингового цикла, использования матричных моделей и карт, норм и стандартов маркетингового процесса.  [c.500]

Наиболее эффективное решение важнейших научно-технических проблем требует разработки целевых комплексных программ (ЦКП), которые предусматривают конечные цели и технико-экономические результаты, сроки и этапы осуществления работ — от научных исследований до практической реализации. В настоящее время целевые комплексные научно-технические, экономические, социальные программы, а также программы развития отдельных регионов и территориально-производственных комплексов разрабатываются в качестве составных частей государственных перспективных планов экономического и социального развития. Программно-целевое управление обеспечивает взаимоувязанную и скоординированную работу всех причастных к решению той или иной научно-технической задачи звеньев народного хозяйства, наиболее полное и рациональное использование ресурсов и резервов. Это достигается благодаря осуществлению организационных мер на основе специально разработанного методического аппарата, включая построение дерева целей и задач, создание особой (матричной) структуры управления, разработку технологии выполнения программы, формирование состава участников ее реализации, информационное обеспечение системы и т. п.  [c.73]

Как видно из рис. 25, делегирование полномочий сопровождается таким перераспределением прав и ответственности, что на руководителе программы замыкаются все внутренние и внешние функциональные связи по разработке и принятию решений, но не затрагиваются линейные связи по целеполаганию, распорядительству и мотивации. Тщательная сбалансированность функций управления и соблюдение принципа единоначалия служат предпосылками для успешного сочетания программно-целевых и линейно-функциональных организационных структур.  [c.84]

Включение механизма программно-целевого управления в линейно-функциональные организационные структуры придает им необходимую гибкость и адаптивность, требующуюся в условиях ускоряющихся темпов научно-технического прогресса. Поэтому одной из важнейших задач проектирования современных организационных форм управления является разработка таких матричных структур, где достигается наилучшее соотношение между устойчивостью и надежностью линейно-функционального механизма регулирования рутинных процессов, с одной стороны, динамичностью и оперативностью механизма координации функциональных связей по достижению изменяющихся целей — с другой. Рассмотрению организационных решений этой проблемы посвящены следующие разделы работы.  [c.84]

Научно-техническая революция создала объективные предпосылки для возникновения и широкого распространения принципиально новых организационных форм управления — программно-целевых структур. В последние годы эти структуры используются в практике управления всех промышленно развитых стран. Они получили определенное теоретическое обоснование и достигли той степени организационного совершенства, которая позволяет говорить о них уже не как о частных экспериментах, а как об утвердившейся и перспективной форме организации управления.  [c.85]

Многообразие применяемых организационных форм и сложность обеспечения комплексного подхода к построению механизма управления обусловлены диалектической двойственностью и противоречивостью производственно-хозяйственной организации как объекта управления. С одной стороны, она представляет собой сложную систему, нуждающуюся в обеспечении эффективного развития и оптимального функционирования всех ее элементов. Этой характеристике объекта управления в наибольшей степени соответствует линейно-функциональная организационная структура. С другой стороны, объектом управления является и определенный производственный процесс, направленный на достижение конкретных целей. Задача управления процессом с наибольшей эффективностью решается при помощи программно-целевой структуры управления.  [c.85]

Характер целей и содержание технических программ обусловливают ряд организационных особенностей управления ими. Как было показано в разделе 2.3, специфика управления процессами, связанными с научно-техническим развитием, состоит в тесном сочетании административно-хозяйственного и научно-технического руководства. Несмотря на то, что в программно-целевых структурах линейное и функциональное руководство организационно разделены, координационная деятельность по обеспечению взаимодействия соисполнителей проектов требует четкого распределения полномочий в процессе принятия соответствующих организационно-технических решений. В связи с этим последние классифицируются на три вида.  [c.101]

При использовании матричных структур программно-целевого управления ставятся следующие организационные задачи  [c.112]

Построение организационной структуры управления как на межведомственном, так и на отраслевом уровне следует осуществлять по принципу программно-целевых структур межведомственный координационный Совет по проблеме при ГКНТ СССР секции межведомственного координационного Совета при Госстрое СССР, головное министерство по проблеме министерства — ведущие по подпроблемам министерства — ведущие по направлениям технического обеспечения [23]. В табл. 10 приведена рекомендуемая организационная структура управления комплектно-блочным строительством на отраслевом уровне с кратким содержанием основных функций, выполняемых структурными звеньями [23].  [c.48]

Следовательно, возникновение и широкое распространение программно-целевых структур управления, обеспечивающих в сочетании с линейно-функциональными структурами взаимоувязанное и целенаправленное воздействие на различные элементы управляемой системы как по вертикали, так и по горизонтали, исторически свойственно современному этапу развития производительных сил. На XXIV и XXV съездах КПСС подчеркивалось особенно важное значение работы по совершенствованию организационных структур управления производством и необходимость широкого применения методов и форм программно-целевого управления.  [c.86]

Теория формирования территориально-производственных комплексов в новых регионах детально разработана М.К. Бандманом и его школой в Новосибирске. Эта теория использует математическое моделирование структуры, размещения и динамики ТПК. Она предполагает активное организационное и экономическое участие государства в создании ТПК посредством программно-целевого планирования и управления. Пример использования теории в новых российских условиях — разработка федеральной целевой программы использования природных ресурсов Нижнего Приангарья.  [c.7]

Начало широкому применению матричной организации программно-целевого управления и отработке его организационного механизма положили около двух десятилетий назад крупные американские корпорации. Они прошли в целом аналогичный описанному выше путь эволюционного развития методов и форм программно-целевого управления и эмпирически выработали подход, приведший к созданию матричной структуры. Это хорошо видно на примере опыта совершенствования организационной структуры в корпорации Локхид Эйркрафт .  [c.90]

Однако важнейшая особенность системы матричного управления проектами состоит не столько в передаче руководителям программ широких полномочий по своей сфере ответственности, сколько в создании организационных условий для реализации передаваемых прав. Это обеспечивается путем формирования некоторых новых органов и уровней управления и отлаживания организационного взаимодействия между ними. Схема взаимодействия между органами программно-целевой и линейно-функциональной структур приведена на рис. 26.  [c.94]

Органические структуры управления

Эти структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.

Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ.

Возможны различные виды программно-целевых структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру. На рис.9-рис.10. представлены варианты матричной организационной структуры управления. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».

Линейноеруководство Прграммно-целевое управление

Функциональное

руководство

Производство

Отдел управления комплексными программами

Цеха

Участки

Р ис. 9. Первый вариант организационной структуры управления матричного типа

Руководители специализированных подразделений

Научно-техническое объединение (институт)

Научно-производственное объединение

Рис. 10. Второй вариант организационной структуры

управления матричного типа

Особо следует обратить внимание на организационные особенности малых предприятий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

Организационная структура малой фирмы представлена на рис.11.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер.

В табл. 3 приведены преимущества и недостатки основных организационных структур управления.

Таблица 3

Преимущества и недостатки организационных структур управления

Тип структуры	Преимущества	Недостатки	Особенности
Линейная	Создает реальные условия для единоначалия, обеспечи­вает единство распоряжения в системе управления, ориенти­рует руководителей в основ­ном на решение оперативных задач. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты дея­тельности своего подразделе­ния.	Высокие требования к ру­ководителю, который дол­жен быть подготовлен все­сторонне. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией. Затруднительные связи между инстанциями. Концентрация власти в управляющей верхушке.

продолж. табл.3

Линейно-штабная		Недостаточно четкая от­ветственность, так как гото­вящий решение не участ­вует в его реализации. Тенденция к чрезмерной централизации. Сохранение высоких тре­бований к высшему руково­дству, принимающему ре­шения.	Включает в себя специально соз­данные при ли­нейных руководи­телях подразделения (штабы), кото­рые не обладают правом принятия решений. К штабным подразделениям отно­сят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планиро­вания, социологи­ческую, юридиче­скую службы.
Функцио­нальная	Создает условия для повы­шения квалификации работни­ков аппарата управления. Требует высокой компе­тентности специалистов, отве­чающих за осуществление конкретных функций. Уменьшает потребность в специалистах широкого про­филя.	Требует от руководителя предприятия большой ра­боты по координации всех управленческих подразде­лений. Решение задач стратеги­ческого характера отодвига­ется на второй план, ухуд­шаются адаптивные свой­ства предприятия к изме­няющимся внешним усло­виям. При этом производствен­ные подразделения полу­чают распоряжения от раз­ных управленческих звеньев. Это нарушает принцип единоначалия, может по­влечь безответственность как производственных, так и управленческих работни­ков.
Линейно-функцио­нальная	Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рацио­нальную специализацию управленческих звеньев. Освобождает главного ли­нейного менеджера от глубо­кого анализа проблем. Возможность привлечения консультантов и экспертов.	Отсутствие тесных взаи­мосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. Недостаточно четкая от­ветственность, так как гото­вящий решение как правило не участвует в его реализа­ции. Чрезмерно развитая сис­тема взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.

продолж. табл.3

Дивизио­нальная — по про­дукту, — по потреби­телю, — по региону	Более тесная связь произ­водства с потребителями, ус­коренная реакция на измене­ния во внешней среде. Улучшение координации работ в подразделениях вслед­ствие подчинения одному лицу. Возникновение у подразде­лений конкурентных преиму­ществ малых фирм.	Рост иерархичности, вер­тикали управления. Дублирование функций управления на разных уров­нях приводит к росту затрат на содержание управленче­ского аппарата. Дублирование работ для разных подразделений. Сложность управления. Трудности в подборе це­левого менеджера, обла­дающего талантом органи­затора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.
Про­граммно-целевая	Специализация.
Матричная	Возможность быстро реаги­ровать и адаптироваться к из­меняющимся внутренним и внешним условиям организа­ции. Повышение творческой ак­тивности административно-управленческого персонала за счет формирования программ­ных подразделений, активно взаимодействующих с функ­циональными структурами. Рациональное распределе­ние ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и про­граммно-целевыми органами. Является наиболее гибкой формой управления.	Сложная структура сопод­чинения, в результате чего возникают проблемы, свя­занные с установлением приоритетов заданий и рас­пределением времени на их выполнение. Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе. Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения. Возникновение конфлик­тов между менеджерами функциональных подразде­лений и управляющими проектами.	Применяется в основном в науко­емких отраслях. Создание струк­туры целесообраз­но, когда имеется необходимость в освоении ряда но­вых сложных из­делий в сжатые сроки. Непригодна для работы в критиче­ских ситуациях.

Рис. 11. Организационная структура малой фирмы

Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.

Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Поскольку прямых показателей эффективности организационной структуры управления нет, поэтому используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество уровней, размер структуры, количество отделов и каналов связи, затраты на содержание аппарата управления и др. ). Известно, что чем многочисленнее связи, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность функционирования системы управления.

Основные подходы к оценке эффективности организационной системы управления приведены в табл. 4.

С целью определения эффективности управления предлагается система показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и эффективность его системы управления.

Matrix Организационная структура — подходит ли эта структура для вашей компании?

Организационная структура определяет цепочку подчинения и поток информации, инструкции и действия для достижения организационных целей. Существуют различные структуры, используемые организациями в соответствии с их конкретными потребностями. В этом посте мы обсудим различные типы организационных структур, уделив особое внимание матричной организационной структуре, чтобы помочь вам определить, подходит ли она для вашей компании.

Что такое матричная организация?

Матричная организация имеет иерархию, разделенную на группы по продуктам или проектам. Эта структура считается более гибкой и способствует лучшему общению. Это отличается от нисходящей функциональной структуры или плоской структуры с несколькими уровнями иерархии.

Четыре типа организационных структур

Чтобы лучше понять организационные структуры, давайте подробно рассмотрим четыре возможных типа организационных структур. Здесь рассматриваются следующие организационные структуры: функциональная, дивизиональная, плоская и матричная структуры.

1. Плоская организационная структура

Это структура с очень небольшим количеством уровней иерархии. Эта структура расширяет возможности сотрудников и поощряет самоуправление. Эта структура часто используется малыми предприятиями, где, например, у одного владельца бизнеса может быть несколько сотрудников, которые в основном самоуправляются и уполномочены выполнять свои задачи. У такой структуры может быть много преимуществ или недостатков. Плоская организационная структура может привести к соперничеству и потере контроля над бизнесом.

(Рисунок, показанный выше, был создан с использованием одного из наших шаблонов организационной схемы со сферами для PowerPoint)

Преимущества: Плоская структура может быть рентабельной, может привести к быстрому принятию решений и может сделать управление эффективным вслед за небольшой иерархией.

Недостатки: Сама структура может препятствовать перспективам роста и снижать мотивацию сотрудников из-за отсутствия четкой карьерной траектории.

2. Функционально-организационная структура

Функциональная организационная структура «сверху вниз» представляет собой традиционную иерархию, в которой организацию возглавляет высшее должностное лицо (например, президент или генеральный директор), за которым следует высшее руководство (например, вице-президенты), за которым следуют менеджеры среднего звена, должностные лица и т. д. Это обычная структура, в которой власть стекает сверху вниз.

Преимущества: Такая организационная структура может способствовать специализации и эффективности. Сотрудников можно мотивировать на четкую карьеру в функциональных подразделениях, а дублирование усилий можно сократить.

Недостатки: Некоторые организации считают эту структуру устаревшей и жесткой, поскольку она может препятствовать инновациям. Например, старомодный генеральный директор может не понимать меняющихся требований рынка и может препятствовать прогрессу из-за своей недальновидности. Функциональные организации могут страдать от плохой коммуникации, межведомственной неприязни и узкой направленности, когда каждый отдел больше озабочен своими целями и интересами.

3. Дивизиональная организационная структура

Подразделения Организации делятся по продуктовым или географическим линиям. Эти организации имеют подразделения, обладающие достаточным уровнем самостоятельности. Например, в автомобильной компании наверху может быть президент, за которым следуют подразделения по производству различных типов автомобилей, таких как внедорожники, седаны, грузовики и т. д. В таком случае каждое подразделение может иметь свои собственные ИТ, НИОКР, бухгалтерию, отдел маркетинга и продаж.

Преимущества: Подразделения могут быть привлечены к ответственности на основе производительности и повышения эффективности и специализации.

Недостатки: Организации с подразделениями могут страдать от дублирования работы, поскольку для каждого подразделения потребуются отдельные отделы. Кроме того, различные подразделения могут страдать от соперничества, и их интересы могут преобладать над интересами организации.

4. Матричная организационная структура

Матричная организационная структура разделяет рабочую силу по проектам или продуктам. Хотя сотрудники распределены между проектами и продуктами, они также подчиняются функциональному менеджеру.

Источник: Матрица Организационный шаблон PowerPoint

Преимущества: Матричная структура может помочь в более гибкой рабочей среде и открытом общении между сотрудниками, а также предоставляет утилиту для переключения ресурсов в соответствии с потребностями. Например, если проект вот-вот завершится и вот-вот начнется новый, ресурсы могут быть перенесены из первого во второй. Такая структура также может помочь в эффективном использовании ограниченных ресурсов.

Недостатки: Структура требует подчинения двум уровням власти, что часто может усложнить работу, особенно если у обоих начальников есть личные соперничества. Может быть трудно установить приоритеты, которые подходят для всей организации. Межведомственное соперничество и обособленность внутри организаций могут возникать из-за отказа от сотрудничества и эгоистичных побуждений отдельных отделов. Кроме того, во время узких мест может произойти обрушение конструкции. Поскольку матричные структуры задуманы как временные и регулируемые, могут возникнуть проблемы с управлением существующими подразделениями, которые также могут стать менее рентабельными из-за дублирования усилий.

Успешные предприятия, использующие матричную организационную структуру

Некоторые успешные организации, использовавшие матричную организационную структуру, включают: Компании Phillips, Caterpillar и Texas Instruments когда-то использовали матричную структуру. Однако эта структура, кажется, была более популярной в 1970-х годах, а к 1980-м годам она считалась более разбавленной и сложной. Это связано с тем, что матричная структура может привести к более горизонтальной подотчетности и отсутствию сплоченности.

В дополнение к четырем структурам организационной схемы, рассмотренным в этом посте, существуют и другие варианты организационной схемы, используемые в компаниях. Примером этого является кросс-функциональная организационная схема.

Переосмысление организационных структур

Поскольку в последние несколько лет матричная организационная структура подвергалась критике, возникла дискуссия о переосмыслении организационных структур, чтобы сделать их более гибкими. Это также необходимо современным организациям, которые выходят за рамки границ благодаря своей рабочей силе, подключенной по всему миру через Интернет. Кроме того, такие организации, как Spotify, Netflix и Google, предоставляют услуги в глобальном масштабе с рабочей силой, которая не обязательно присутствует в той же географической области, которую они обслуживают.

Spotify разделил свою рабочую силу на несколько больших групп под названием «племена», чтобы разделить различные инженерные функции. Структура Spotify была разработана так, чтобы быть гибкой для лучшего достижения целей. Spotify делит свои команды на Squads, Tribes, Chapter, Guild Trio. Альянс и главный архитектор. Команда разделена на несколько отрядов, которые далее делятся на отряды, которые работают над связанными функциями, называемыми племенами. Глава состоит из специалистов, работающих в горизонтальной организационной структуре. Они состоят из различных отрядов. Гильдии состоят из людей из Отряда, Ордена или даже Племени.

Трио и Альянсы используются с комбинацией продукта и дизайна, а также лидером племени. Наконец, архитектурное видение остается за главным архитектором.

Помимо Spotify, Google является еще одним примером более развитой структуры Matrix, которая была заново изобретена для повышения эффективности. Структура кажется более неиерархической, с большим упором на командную работу. Следовательно, многие организации заново изобретают организационные структуры, исходя из своих потребностей и видения, чтобы продвигать свои продукты и услуги на более глобальном целевом рынке.

Заключительные слова

Фредерик Лалу, автор книги «Изобретать организации заново», справедливо отмечает, что что-то не так в том, как управляются организации. Он упоминает, что люди на всех уровнях иерархии, похоже, проявляют свое тело, но не разум. По большому счету, это связано с тем, что сотрудники чувствуют, что с ними плохо обращаются на рабочем месте или работа, которую они выполняют, стала бездушной. Он считает это «хорошей вещью»; называя это возрождением чего-то нового. Независимо от организационной структуры, которую использует ваш бизнес, важно правильно понять основы. Например, важно заботиться о своем клиенте, заботиться о благополучии своих сотрудников и уделять внимание деталям при работе над проектом, продажей продукта или предоставлением услуги.

Хотя матричная организационная структура полезна для определенных организаций, которым может потребоваться гибкость при переключении между временными проектами, этого нельзя сказать о малых предприятиях, которым может потребоваться плоская структура, или о крупных производителях продукции, которым может потребоваться распространение по географическим подразделениям и которые могут быть лучше с дивизионной структурой. На самом деле организации сейчас движутся к большему количеству гибридных структур, использующих более одного организационного дизайна.

Четыре основных элемента организационной структуры | Малый бизнес

Автор Джени Салливан Обновлено 12 февраля 2019 г.

Управление малым бизнесом часто означает, что деньги начинают и заканчиваются с вас. Но если вы хотите привлечь и удержать квалифицированных сотрудников, чтобы помочь распределить обязанности, вам нужна организационная иерархия, которая способствует общению, определяет цепочку подчинения и показывает сотрудникам, как продвигаться по карьерной лестнице.

Традиционные организационные структуры бывают четырех основных типов: функциональные, дивизиональные, матричные и плоские, но с появлением цифрового рынка децентрализованные организационные структуры, основанные на командах, разрушают старые бизнес-модели. Прежде чем внедрять инновационный способ управления своим предприятием, найдите время, чтобы понять старый шаблон, а затем проложите путь.

Функциональная организационная структура

В соответствии с функциональной организационной структурой люди, выполняющие схожие задачи, группируются вместе по специальности. Таким образом, все бухгалтеры размещаются в финансовом отделе и так далее в отделах маркетинга, операций, высшего руководства и управления персоналом.

К преимуществам такой структуры относится быстрота принятия решений, так как члены группы могут легко общаться. Они также могут учиться друг у друга, поскольку уже обладают схожими навыками и интересами.

Структура подразделений на основе продуктов

В структуре подразделений ваша компания группирует работников в команды на основе продуктов или проектов, которые удовлетворяют потребности определенного типа клиентов. Например, пекарня с кейтерингом может структурировать персонал на основе ключевых клиентов, таких как свадебный отдел и отдел оптовых и розничных продаж. Разделение труда в такой структуре гарантирует, что работники, производящие аналогичные продукты, смогут добиться большей эффективности и более высокой производительности.

Матричная структура объединяет функциональную и дивизиональную модели

Матричная структура объединяет элементы функциональной и дивизиональной моделей, поэтому она более сложная. Он группирует людей в функциональные отделы специализации, а затем разделяет их на отдельные проекты и продукты.

В матричной структуре членам команды предоставляется больше автономии, и ожидается, что они будут брать на себя большую ответственность за свою работу. Это повышает производительность команды, способствует инновациям и творчеству и позволяет менеджерам совместно решать проблемы принятия решений посредством группового взаимодействия. Этот тип организационной структуры требует много планирования и усилий, что делает его подходящим для крупных компаний, у которых есть ресурсы для управления сложной бизнес-структурой.