Теория адамса: Теория Адамса в мотивации

Содержание

Теория Адамса в мотивации

28 июля 2020

Справедливая оплата мотивирует вас работать лучше? Как вы выполняете свои обязанности, когда оказывается, что коллеги зарабатывают больше, делая то же самое?

Теория справедливости Адамса может ответить на эти вопросы.

Что это такое и может ли она помочь повысить вашу мотивацию для ежедневных обязанностей? Прочитайте статью, в которой мы обсудим эту проблему.

Теория справедливости Адамса — о чем она?

Создатель теории справедливости — Джон Стейси Адамс. Ключевую роль в ней занимает человек, который имеет чувство справедливой награды, и люди, с которыми он сравнивает себя, благодаря чему знает и понимает, что полученное вознаграждение является правильным по отношению к другим.

Эта теория о справедливом вознаграждении за выполненные обязанности. Каждый человек оценивает справедливость , сопоставляя свой вклад в возложенные на него задачи с работой и вкладом людей, с которыми себя сравнивает.

Теория справедливости гласит, что ваше удовлетворение вознаграждением за выполненную работу зависит от того, будет ли это справедливым по отношению к усилиям, которые вы прилагаете к своим обязанностям.

Люди склонны сравнивать себя с другими, поэтому вы также делаете это с точки зрения навыков и заработной платы. Если вы знаете, что здесь нет равновесия, но есть справедливость, то мотивация максимально сократить разницу сразу возрастает.

Теория справедливости Адамса и работа

Как теория справедливости отражается в повседневной работе? Она охватывает такие сферы, как вознаграждение, премии, продвижение по службе, льготы и т. д. Человек, который получает такое вознаграждение, должен чувствовать мотивацию для дальнейшей работы. Однако вы склонны сравнивать, и если обнаружите, что награда была в некоторой степени несправедливой, например, вы получили надбавку, а другие получили больше, ваша мотивация для выполнения назначенных задач вообще не увеличивается.

Пример 1

Босс обещал всей компании рождественские премии. Они должны были зависеть от трудового стажа. Ольга работает в компании уже год, поэтому получила 1000 гривен. Ее коллеги, работающие в течение 2 и 3 лет, соответственно, получили премии в размере 2000 и 3000 гривен. Ольга чувствует несправедливость в распределении премии, и даже дополнительное вознаграждение не побуждает ее лучше выполнять свои обязанности.

Люди ценят равенство и справедливость. Если вы узнаете, что коллега по работе, выполняющий те же обязанности, зарабатывает больше, вы, как правило, огорчаетесь. Однако, все иначе, если вы знаете, что этот коллега обладает большей компетентностью и по праву получает более высокую зарплату. Вы тогда чувствуете желание работать еще более усердно, чтобы быть на одном уровне.

Пример 2

Олег работает в маркетинговой компании. Игорь также выполняет свои обязанности в отделе. У него больше компетенции и больше профессионального опыта, и вместе с ним в компанию пришло много новых клиентов. Олег знает, что Игорь работает лучше и эффективнее, поэтому он не чувствует несправедливости из-за более низкой зарплаты. Тем не менее, он знает, если будет эффективно выполнять свои обязанности, у него есть шанс получить аналогичное вознаграждение.

Три типа сотрудников

Теория справедливости постоянно совершенствуется. На ее основе были выделены три типа работников.

Щедрый работник — это человек, который не жалуется, что он получает несправедливую оплату за исполняемую работу. Он не гонится за повышением и премиями, и обычно не чувствует себя комфортно, когда начинает зарабатывать больше. Чаще всего это связано с тем, что сотрудник не уверен в себе и своих навыках. Он считает, что должен знать и уметь делать больше, а дополнительные деньги не соответствуют его компетенциям.

Сотрудник, который чувствителен к справедливости — это работник, который так ценит справедливость, что хочет, чтобы его заработная плата была максимально адаптирована к его навыкам и обязанностям. Он плохо себя чувствует и когда слишком мало зарабатывает, и даже когда ему очень хорошо платят.

Сотрудник-истец — это тот тип работника, который хотел бы делать меньше всего и зарабатывать как можно больше. Он хочет получать более высокую зарплату, чем его коллеги, и считает, что это справедливо.

Влияет ли теория справедливости на вашу работу?

Стоит знать, что несправедливое вознаграждение работников не является законной практикой. Согласно законам о труде, работники на тех же должностях, которые выполняют одинаковые обязанности, должны получать одинаковую заработную плату.

Как мы уже упоминали, каждый видит справедливость со своей точки зрения. Поэтому, прежде чем вы заявите своему шефу о дискриминации, стоит убедиться, что вы определенно заслуживаете такой же зарплаты, что и у коллеги. Возможно, он обладает компетенциями, которых у вас нет, работает лучше, эффективнее, вовлечен в жизнь компании гораздо больше, чем вы. В таких случаях

руководитель имеет право увеличить зарплату более эффективного сотрудника.

Вы должны подумать о том, что можно сделать, чтобы работать как более высокооплачиваемый коллега. Теория справедливости говорит, когда между сотрудниками существует дисбаланс, это должно побуждать вас совершенствоваться. Поскольку ваш коллега может выполнять свои задачи быстрее и эффективнее, что же мешает вам работать таким образом? Все, что вам нужно, — это более интенсивная работа и организационный план, и вы сможете достичь желаемого уровня!

Теория справедливости Адамса

Возникновение теории справедливости Адамса

Теория справедливости (равенства) была предложена американским психологом Джоном Стейси Адамсом в 1963 году.

Данная теория была основана на утверждении о том, что люди субъективно оценивают соотношение затраченных усилий и полученных вознаграждений, при этом проводят сравнение этого соотношения с показателями других людей, которые выполняли аналогичную работу.

Теория справедливости Адамса: особенности

Теория справедливости Адамса Д. С. Основана на проведенном эксперименте, при котором исследователями было выделено три группы рабочих. При этом первой группе сказали, что они заработают больше, чем другие работники, которые выполнят аналогичную работу (то есть произойдет переплата). Второй группе сказали, что они получат меньше, а третьей группе, что они получат оплату, равную оплате аналогичной работе.

В результате эксперимента исследователи обнаружили следующие результаты:

1.) Работники, думающие, что им переплачивают в сравнении с другими, показали более высокую производительность труда,

2.) Работники, полагающие, что им недоплачивают, показали минимальную производительность труда.

3.) Удовлетворенность работой у работников, которым переплачивали и недоплачивали, была ниже, чем у тех, кто получал одинаковую оплату.

Выводы из теории справедливости Адамса

Исследователи сделали вывод, что каждый сотрудник сравнивает свои усилия и вознаграждения с аналогичными. При этом, когда работнику переплачивают, он включает психологическую защиту (рационализацию, игнорирование, и др. ).

Человек, с которым работники себя сравнивают, должны занимать схожую должность, заниматься решением аналогичных задач или выполнять похожую работу. Каждый работник вносит собственный трудовой вклад, в том числе опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и др. Это определяет «вход» в систему взаимодействия. «Выход» из системы обеспечивается работодателями в виде оплаты труда, удовлетворенности работой, социальных условий, безопасности труда и др.

Распределительная справедливость

Нормальное трудовое взаимодействие работника и работодателя осуществляется при условии распределительной справедливости, по которой вознаграждение должно честно распределяться между сотрудниками по формуле:

Вознаграждение/ вклад работника 1 = Вознаграждение/вклад работника 2

В соответствии с теорией справедливости Адамса каждый работник приводит к сравнению соотношение своего вход и выхода с соотношением их у других. В результате сравнения он оценивает, справедливо или несправедливо к нему относятся.

Несправедливость может проявляться в виде недоплаты, которая вызывает возмущение и остро переносится, или переплаты, которая может вызвать у работника чувство вины.

Восстановление справедливости работником

Чувство несправедливости в большинстве случаев приводит работников к психологическому напряжению, поэтому нарушенную справедливость он будет решать следующими вариантами поведения:

  1. Уменьшение или увеличение своего трудового вклада с надеждой достижения справедливости.
  2. Увеличение выхода с изменением дохода (например, увеличение путем подработки на стороне или просьбы о надбавке у руководителя).
  3. Проведение переоценки соотношения своих входов и выходов;
  4. Влияние на соотношение входа-выхода сотрудника, который выбран за эталон сравнения;
  5. Выбор другого сотрудника для сравнения;
  6. Увольнение из компании.

Теория справедливости Адамса: практическое применение

Хорошие руководители должны предотвращать появление реальной или мнимой несправедливости. Теория справедливости Адамса дает возможность определить альтернативы поведения сотрудника для того, что бы устранить или блокировать вредные для предприятия формы поведения.

Теория справедливости Адамса дает понять, что пока люди не начнут считать, что они получили справедливое вознаграждение, они будут снижать интенсивность труда. Если разность в вознаграждении основана на разной эффективности труда, то нужно разъяснить работникам, которые меньше получают, что им необходимо повысить результативность, что приведет к получению большего вознаграждения.

Часто предприятия в попытке решить проблему возникновения у работников чувства несправедливой оценки их труда, прибегают к сохранению сумм выплат в тайне. Но данные шаг заставляет сотрудников еще больше подозревать несправедливость там, где ее может на самом деле не быть. Если руководство компании сохраняет размеры заработков сотрудников в тайне, то оно рискует потерять положительное мотивационное воздействие увеличения заработной платы, которое связано с продвижением по службе.

Примеры решения задач

Концепция справедливости Адамса — Сайт Марии Загорской

Мотивационная теория  (концепция) справедливости, разработанная поведенческим и корпоративным психологом Джоном Стейси Адамсом (J.Adams), является одной из теорий процесса мотивации, объясняющих взаимосвязь между затраченными усилиями и результатами работы сотрудника компании с его / ее восприятием справедливого или несправедливого отношения к себе со стороны работодателей.

Теория справедливости Адамса объясняет, почему на предприятиях падает производительность труда. Оказывается, все зависит от того, насколько сотрудники мотивированы к работе. Многие из них считают, что к ним относятся несправедливо, занижая заработную плату. Другие же, наоборот, испытывают чувство вины, считая себя переоцененными.

Согласно данной теории, мотивация работника складывается из его субъективного отношения к собственному вкладу в развитие компании с его оценкой со стороны руководства, а также тем, что получают коллеги за аналогичную работу.

Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.

Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощ­рения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию

Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме (рис. 2).

Сравнение объемов работ и заработной платы

Собственные результаты И Результаты других
Собственные усилия Усилия других

 

Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его поль­зу, мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на неспра­ведливую оплату труда (табл. 1).

Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда

Недостаточная оплата Повышенная оплата
Почасовая оплата Работники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут рабо­тать с более низком мотивацией и произ­водительностью, чем те, которым платят справедливо Работники, которым переплачивают при по­часовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией н производительно­стью, чем тс, которым платят справедливо
Сдельная оплата Работники, которым недоплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества ио сравнению с теми, которым платят спра­ведливо Работники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продук­ции более высокого качества по сравнению с теми, которым пла­тят справедливо

Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а друго­му — нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется при­водить объективные аргументы в защиту своею решения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима посто­янная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае по­вышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.

HR-менеджер, работающий в компании, должен приложить уси­лия к тому, чтобы изменить оценку сотрудником своей работы и труда своего коллеги. При наличии несправедливости в оплате у работника необходимо сформировать мнение, что его коллега имеет более значимый статус, нежели он (например, он старше, более квалифици­рованный ит.п.). Важно также ввести положение об опыте, стаже и продолжительности работы в компании в штатное расписание, что­бы эти объективные характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений.

Следует иметь ввиду, что если при наличии дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости работник не видит позитив­ных изменений и не получает объяснений от руководства, ом может уволиться по собственному желанию (в российской практике — до 25 % увольнений от общего количества недовольных несправедливой системой оплаты).

Источник: Н.Самоукина. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах.

Поделиться ссылкой:

Похожее

Теория справедливости Стейси Адамса — Блог Викиум

Познакомившись с теорией справедливости Адамса, вы сможете понять причины, по которым на предприятии в большинстве случаев падает производительность. Продуктивность сотрудников объясняется их мотивацией. Одни считают, что страдают от несправедливого отношения к себе, что проявляется в заниженной зарплате. Других, думающих, что их переоценили, мучит чувство вины. Как найти золотую середину между двумя крайностями?

Особенности концепции

Теория справедливости была разработана американцем Джоном Стейси Адамсом в шестидесятых годах. Отправной точкой для идеи стало исследование, проведённое автором в «Дженерал Электрик». Позже преемники психолога дополнили и усовершенствовали концепцию.

Адамс привлёк к научному эксперименту три группы испытуемых. Первой сказали, что сотрудники получат более высокую заработную плату, чем другие. Работникам из второй пообещали сократить вознаграждение. Третьих заверили в справедливой оценке их труда.

По завершении эксперимента учёный обнаружил, что самыми продуктивными были сотрудники из первой группы. Значительно упала производительность в «обделённом» сегменте. Работники, которых не затронули изменения зарплаты, предоставили свою обычную выработку.

Теория Адамса — это концепция так называемых «входов» и «выходов». Вход — вклад работника в компанию, выход — то, чем поощряет его она.

«Вход»

Сотрудник делится с компанией:

  • временем;
  • знаниями;
  • опытом в профессии;
  • порядочным отношением к коллегам и руководителю;
  • старанием;
  • адаптивностью к изменениям;
  • терпимостью;
  • энтузиазмом;
  • доверием к начальству;
  • готовностью жертвовать собственными интересами ради корпоративных;
  • поддержкой, которую работник время от времени оказывает коллегам.

«Выход»

Отдача компании предполагает:

  • стабильную заработную плату с премиями и бонусами;
  • признание способностей и заслуг работника;
  • доверие, которое оказывает руководство;
  • чувство собственной значимости;
  • удовлетворение от того, чем человек занимается;
  • мотивация;
  • благодарность и похвала.

Чтобы отношения подчинённого и начальника были гармоничными, корпоративные приоритеты обоих должны максимально совпадать.

Мотивирующая сила, которая способствует качественному исполнению сотрудником служебных обязанностей, для каждого разная. У кого-то в приоритете уровень зарплаты, кому-то важен карьерный рост как таковой, другие работники ценят гибкость графика.

В этих условиях ключевая задача руководителя — понять, что мотивирует сотрудника и предоставить ему именно то, чего он хочет.

Теория: плюсы и минусы

Суждение получило как позитивные, так и негативные отзывы.

К положительным чертам концепции относят её мотивационную направленность. Чтобы работник трудился усерднее, его следует поощрять тем, что для него ценно.

Иногда побуждающей силой становится вознаграждение других подчинённых. Видя, что кто-то получает больше преференций по результатам работы, сотрудник повышает и собственную производительность.

Недостатком теории справедливости Адамса является её относительность. Далеко не все сотрудники реагируют положительно, если вознаграждают коллег, а их самих обходят стороной. Они не понимают или не желают понимать, чем мотивирован разный «выход» для них и других членов коллектива.

Распределительная справедливость

Максимальной производительности можно добиться, если выстроить отношения начальника и подчинённых по принципу распределительной справедливости.

Если верить теории равенства, предложенной психологом, заработную плату следует рассчитывать по формуле «выходы/входы» сотрудника №1 = «выходы»/входы» сотрудника №2.

Согласно концепции, каждый работник сравнивает эти параметры с коллегами. Именно на основании указанных показателей оценивают отношение руководства к себе. Недоплата вызывает ощущение несправедливости, переплата — вину.

Как сотрудник пытается восстановить справедливость?

Работник может пойти несколькими путями.

  1. Снизить производительность в соответствии с текущей зарплатой.
  2. Увеличить доходы, беря дополнительную работу или обсуждая с руководителем премии и бонусы.
  3. Проанализировать соотношение собственного вклада и «выхода».
  4. Попытаться повлиять на показатели коллеги, выбранного в качестве объекта сравнения.
  5. Поменять «ориентир» — сотрудника, с которым себя сравнивает.

В особо трудных случаях единственным решением становится смена места работы.

Как применить теорию на практике?

Чтобы компания давала максимальную выработку, руководителю следует задуматься о защите от несправедливости, причем реальной и надуманной.

Постарайтесь определить, чем руководствуются сотрудники, демонстрируя определённое поведение. Сделав соответствующие выводы, избавьтесь от моделей, из-за которых падает выработка на производстве.

Понимание потребностей работников и их мотивация — ключ к высокой производительности и гармоничным отношениям начальника и подчинённого. Каждому руководителю рекомендуется пройти курс Викиум «Эффективное общение. Онлайн-интенсив». Он научит управлять настроением людей, улавливать психологический климат в рабочем коллективе, разрешать конфликтные ситуации и располагать к себе людей.

Читайте нас в Telegram — wikium

Теория и практика мотивации персонала | Мотивации трудовой деятельности персонала: теория и практика

Деятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, – одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности – это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации.

На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

  • деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
  • одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
  • направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
  • опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
  • преобразование теории мотивации в практики применения;
  • разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность – это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

  • генетические, биологические, или первичные потребности;
  • вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации – это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе – возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа – содержательные теории мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий – Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории, которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду, например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.


К популярным теориям мотивации персонала относятся теории Герцберга, Тейлора, Макклелланда, Маслоу. Они различаются подходами к стимулированию работников к труду. Узнать подробнее…


Содержательные теории мотивации

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации – пирамида потребностей Маслоу. Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность – потребность во власти, возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность – потребность в причастности, присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь – владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума, например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

  • ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
  • ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
  • инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
  • определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

  • трудозатраты – результаты;
  • результаты – вознаграждение;
  • валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

  • соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
  • недоплата или несправедливая оплата;
  • завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

  1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
  2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
  3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
  4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
  5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
  6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

«ProfileCenter СёрчИнформ» отслеживает отношение работников к труду и компании в динамике. Программа анализирует переписку сотрудников в почте, социальных сетях и менеджерах, составляет их психологические портреты, обозначая сильные и слабые стороны.


В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера–Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

  1. усилий, затраченных работником;
  2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
  3. результатов, которые получены в действительности;
  4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
  5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера–Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

Авторы содержательных и процессуальных теорий мотивации полагают, что результативный труд – это одна из потребностей личности, а мотивация должна основываться на удовлетворении данной потребности.

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль – «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

  • Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
  • Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
  • Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

  • Труд для человека – естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
  • При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
  • Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

  • Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
  • Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
  • Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
  • Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
  • Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
  • Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством – основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена – нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.


Детализированные отчеты «ProfileCenter СёрчИнформ» помогают HR-специалистам принимать обоснованные управленческие решения – создавать эффективные команды и назначать на высокие посты ответственных и честных специалистов.


IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

  • Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

  • Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

  • Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

  • Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные категории и ранги сотрудников. Это рабочие, мастера, инженеры, менеджеры. Они имеют разную специфику деятельности, но некоторые факторы являются общими для всех уровней персонала. Это необходимость наличия знаний технологии и процессов, часто опасные и требующие повышенного внимания условия труда, бригадная работа, большая ответственность за качество продукции. Система мотивации должна строиться на стимулировании деятельности работника применительно к каждому из этих факторов. Дополнительным моментом работы сотрудника на производстве становится необходимость переобучения по мере внедрения нового оборудования или информационных технологий.

  • Материальные методы стимулирования

Стандартная система оплаты труда на различных производствах состоит из оклада и надбавки. Вторая формируется исходя из различных показателей: от выполнения установленных норм выработки до периода работы на производстве, наличия опасных условий труда и других. Особенностью формирования зарплаты для производственного работника в большинстве случаев становится необходимость согласования принятой системы оплаты труда с коллективом, закрепление ее в коллективном договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях.

Частым способом мотивации производительности труда является установление различной стоимости изготовления одной детали или выполнения операции в случае, если количество операций укладывается в производственный план, и в случае его перевыполнения. Во второй ситуации стоимость операции становится выше. Мотивация складывается из двух факторов – выполнения в срок установленной части работы и перевыполнения плана. Бонусная часть в зарплате мастера или менеджера в этом случае будет зависеть от совокупного фонда оплаты труда всех работников, находящихся в их подчинении. При необходимости резко увеличить производственные показатели или совершить прорыв на одном из участков используется так называемая аккордная система оплаты труда.

Практики применения систем мотивации оценивают работу на производстве как требующую серьезных физических затрат, сопровождающихся активным включением интеллектуального потенциала. В качестве компенсации необходимо внедрение социального пакета, содержащего различные методики переключения и релаксации. При этом социальный пакет, включающий служебную жилплощадь, возможность получения кредита на приобретение собственного жилья, корпоративную поликлинику и возможность бесплатного пользования спортивным комплексом, является традиционным для российских производственных предприятий. Это один из немногих способов не только привлечь молодые кадры, но и удержать их.

Достаточно часто хаотическая смена систем мотивации приводит к тому, что на различных участках производства применяются разные и иногда в корне противоречащие друг другу системы мотивации. Так, для административного персонала 90 и более процентов компенсации будет составлять оклад, для сотрудников отделов продаж соотношение будет различным. В этих условиях очень сложно говорить о справедливости для всех принятых систем мотивации. Справиться с проблемой поможет аудит, который даст возможность выявить стихийно образовавшиеся узкие места и скорректировать методики мотивации. Даже при разработке систем мотивации для сотрудников коммерческих подразделений необходимо учитывать, что твердый оклад должен составлять не менее 50% от общей суммы годового дохода.

  • Нематериальные методы

Вымпел «Передовик производства» и конкурсы мастерства среди бригад, казалось бы, ушли в прошлое. Тем не менее они возрождаются и иногда внедряются на заводах иностранных компаний, где эти методы нематериального стимулирования основываются, в том числе, и на европейском опыте, и на разработках иностранных ученых. При этом встречаются интересные исследования консалтинговых компаний, которые описывают, что наилучшим способом стимулирования труда стали доски с фотографиями передовиков производства.

Возможно, ранее советский, а теперь зарубежный опыт и имеет право на существование, но практика показывает, что работники на производстве нуждаются в других методах стимулирования. Главным в данном случае становится выделение двух мотиваций: потребность в оценке и любовь к труду. Основным способом поощрения становятся все методы стимулирования, связанные с выполнением конкретных задач. Необходимо учитывать, что однообразные процессы труда вызывают эмоциональное выгорание, поэтому в качестве мер поощрения могут применяться и любые изменения трудовой функции. Также очень важным способом мотивации, хоть и имеющим материальную составляющую, но не отражающимся напрямую на уровне компенсации, становится улучшение условий труда. Здесь простор для творчества сотрудников кадровой службы велик. Тут и красивая, удобная спецодежда, и организация комфортабельных душевых, гардеробных комнат, и здоровая и вкусная пища в заводской столовой.

Важным элементом поощрения становится внедрение на предприятии корпоративной культуры, основанной на системных и понятных каждому сотруднику ценностях. Ее основополагающими элементами могут стать и традиции бренда, и история предприятия, и рабочие династии.

Все рассмотренные методики мотивации были опробованы на конкретных производствах, пережили испытание временем и зарекомендовали себя как действенные. Не всегда стоит опираться на зарубежные научные разработки, имея возможность воспринять позитивный отечественный опыт.

Внедрение систем мотивации

Методики мотивации могут использоваться на различных уровнях. Наиболее эффективным вариантом становится утверждение их на уровне высших органов власти в компании. Как принято в государственных компаниях, на опыт которых имеет смысл ориентироваться, разработанная система мотивации должна быть утверждена на уровне Совета директоров. С одной стороны, это требует существенных дополнительных усилий от руководства компании, на рассмотрение наблюдательного совета невозможно вынести сырую, противоречивую, недоработанную систему. С другой стороны, утверждение ее таким способом позволит убедить всех работников в ее эффективности, снизить элемент волюнтаризма и несправедливости, установить для всех понятные и предсказуемые правила игры.

Поэтому этапы внедрения системы мотивации должны начинаться с серьезного и системного подхода к ее разработке.

Разработка

При разработке системы мотивации необходимо проанализировать все успешные практики с учетом их применимости к конкретной отрасли экономики и статусу предприятия. Методики, успешно работающие на уровне завода или внедренческой компании, окажутся совершенно неприменимыми к холдингу, в котором объединено оказание транспортных и строительных услуг. Для предприятий, в которых невозможно выделить основные зарабатывающие и сервисные подразделения, оптимальной станет система установления ключевых показателей эффективности, но к ее разработке будет необходимо привлекать все заинтересованные подразделения и их менеджеров. В противном случае уже на этапе разработки системы в нее будут заложены противоречия, которые приведут к конфликтам и в конечном счете к падению производительности труда.

Утверждение

Перед вынесением системы на утверждение руководства она должна пройти процедуру согласования и визирования. Оптимально уже на этапе разработки предложить всем заинтересованным лицам вносить свои изменения и предложения и создать удобный режим обсуждения, как в рамках документооборота, так и на совещаниях. Итогом должна стать верификация системы всеми заинтересованными лицами и лист согласований, не содержащий виз без замечаний. Только подготовленный таким образом проект может быть вынесен на рассмотрение совета директоров. Вместе с концепцией оптимально вынести на одобрение и все основополагающие документы, включая положение о заработной плате и положение о мотивации, а также механизм оценки и перечень должностных лиц, ответственных за оценку персонала.

Внедрение

Этап внедрения системы должен начинаться с принятия всех основных положений. При их разработке должно быть учтено мнение трудового коллектива, в том числе профсоюзного комитета. Положения должны соответствовать всем требованиям законодательства, ссылки на них должны содержаться в трудовых договорах. При необходимости нужно подготовить дополнительные соглашения к контрактам, содержащие отсылки к этим внутренним нормативным актам.

Все сотрудники должны быть ознакомлены с положениями под роспись, которая делается в специальном журнале. Методики оценки персонала также должны быть доведены до сведения всех сотрудников.

Важным этапом внедрения становится бюджетирование. Внесение предполагаемых расходов в бюджет компании должно планироваться всеми департаментами не позднее конца первого полугодия перед началом отчетного года. Если планируемые показатели будут превышены, необходимо предусмотреть источники пополнения соответствующих статей бюджета.

Проверка эффективности

Не реже чем раз в полгода должна производиться проверка эффективности систем мотивации. Необходимо сравнивать показатели компании до и после внедрения системы, используя для этого как простые цифровые методы, так и программные продукты. Если система мотивации не покажет существенного изменения производительности труда и ключевых показателей успешности работы компании, необходимо вынести предложение о ее доработке. Проверка эффективности может выражаться в сравнении ключевых показателей успешности компании до и после внедрения системы, в анкетировании сотрудников, выявлении их степени внутренней удовлетворенности предложенными мерами. Мероприятия по проверке эффективности должны носить системный характер, проводиться в регулярном режиме, а не только в виде сравнения показателей конкретных отчетных периодов.

Программные продукты

Для реализации программ мотивации могут быть использованы определенные программные продукты. Это могут быть и программы учета рабочего времени, и программы, позволяющие произвести оценку качеств персонала. Существуют программные продукты, которые позволяют реализовать технологии грейдирования должностей и разработать подходы по мотивации для каждой конкретной должности. Программы предлагают возможность сбора факторов у экспертов, позволяющих оценить должность, сформировать таблицу грейдов и разработать индивидуальные системы вознаграждения.

Оценка качества мотивационных мероприятий

Любой бизнес-процесс, а мотивацию можно отнести к этой категории, требует оценки. Оценку качества мотивационных мероприятий необходимо проводить не реже чем раз в полгода. Если выявится неэффективность выбранной системы, то она может быть изменена, но не мгновенно, а начиная со следующего отчетного периода. Таких подходов требуют и необходимость апробации внедряемых методов на временном промежутке большем, чем один-два квартала, и сложность смены систем мотивации исходя из необходимости пересмотра бюджета компании. Целесообразно проводить оценку мотивационных мероприятий не собственными силами, а с привлечением консалтинговых компаний. Это позволит выявить все ошибки, возникшие на этапах разработки и внедрения систем, и выработать рекомендации, позволяющие оптимизировать используемые методы. Также это поможет снизить психологическую напряженность, возникающую в случае, когда эффективность системы оценивают ее авторы.

Изменение системы в целом не рекомендуется, в большинстве случае необходима небольшая доработка, позволяющая адаптировать теоретические подходы к практике конкретной организации. В этом случае затраченные на доработку ресурсы будут минимальны, а успех может быть значительным.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Теория справедливости Адамса

Руководители всегда осознавали необходимость создания стимулов для работы в компании. Однако очень многие считали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что не всегда только материальные стимулы могут побудить людей работать более добросовестно.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом компании. Задача этой области менеджмента — повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и осмысленного использования творческих сил человека, повышения уровня его квалификации, компетентности, ответственности и инициативы.

Управление человеческими ресурсами включает в себя множество компонентов. Среди них: Кадровая политика, отношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение методов повышения производительности труда, способов развития творческой инициативы, стимулирования и мотивации сотрудников. Данная проблема имеет широкую научную разработку у таких авторов, как И.Н. Герчикова, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин.

Данная работа охватывает широкий круг проблем, связанных с вышеупомянутыми составляющими управления персоналом и, в частности, с мотивацией менеджеров. В работе содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

Мотивация как функция управления, содержательные и процессуальные теории мотивации

Для того чтобы понять, как воздействовать на деятельность персонала компании, какие из существующих методов, теорий и концепций следует применять для достижения активной и эффективной работы сотрудников, направленной на достижение определенных целей, руководитель должен составить достаточно полное общее представление о том, что такое мотивация, то есть определить ее сущность и структуру мотивационного процесса.

Истинные мотивы, которые заставляют человека выкладываться на работе по максимуму, определить нелегко. Они чрезвычайно сложны. Проще говоря, теория управления выделяет следующие причины, которые необходимы человеку для участия в трудовой деятельности:

  • Существование необходимости работать;
  • Объективные (физиологические) возможности;
  • Наличие квалификации и навыков работы;
  • Наличие мотивации.

При рассмотрении мотивации работника предполагается, что первые три условия для участия в трудовой деятельности уже присутствуют в той или иной степени, поскольку эти условия трудно инициировать или контролировать извне. Задача менеджера, таким образом, заключается в управлении четвертым фактором, который заключается в применении мотивации к человеку, который в принципе хочет и может работать.

В самом общем виде мотивация человека к чему-либо может быть представлена как совокупность внутренних и внешних сил, которые под постоянным воздействием заставляют человека совершать определенные действия.

Содержательные теории мотивации основаны на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать тем или иным образом.

Эти теории отражают механизмы, которые связывают поведение людей с удовлетворением их потребностей.

К ним относятся: «Теория иерархии А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К. Альдерфера», «Теория трех потребностей Д. МакКлелланда» и «Двухфакторная теория мотивации и гигиены Ф. Герцберга».

A. Иерархическая теория потребностей Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 1940-х годах, Маслоу исходил из того, что у людей много различных потребностей. Маслоу разделил эти потребности на пять основных категорий.

  • физиологические потребности: необходимы для выживания. К ним относятся потребности в пище, воде, жилье, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и другие.
  • потребности в безопасности: К ним относятся потребность в защите от физических и психологических опасностей в окружающей среде и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявления потребности в безопасности включают страхование или поиск надежной работы с хорошими перспективами выхода на пенсию.
  • социальные потребности иногда называют потребностями в принадлежности. Это потребности в привязанности, принадлежности к сообществу, признании со стороны других, чувстве социального взаимодействия и дружбе.
  • потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самооценка, автономия, компетентность, личные достижения, и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны других, признание.
  • потребности самовыражения — потребность в самоактуализации, достижении предела своих потенциальных возможностей, росте как личности.

K. Теория Альдерфера о выживании, принадлежности и росте.

Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников в организации.

Позже Клейтон Алдерфер из Йельского университета, используя идеи Маслоу и других, сформулировал более применимый подход, названный «теорией выживания, принадлежности и роста».

Альдерфер построил трехуровневую иерархию потребностей, в которую он включил примерно те же потребности, что и Маслоу, но по-другому распределил их по группам.

Он выделил группы витальных потребностей, которые включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности принадлежности, которые включают все социальные потребности Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; и потребности роста, которые включают потребность в самоуважении и самоактуализации.

Процедурные теории мотивации в основном основываются на том, как ведут себя люди. Они учитывают такие факторы, как восприятие человека, его способность к обучению и восприятие окружающей среды. Далее мы рассмотрим две теории, относящиеся к этой группе — «Теорию справедливости С. Адамса» и «Теорию ожиданий В. Роома». Теория ожиданий Врума».

V. Врумс. Теория ожиданий утверждает, что люди склонны действовать определенным образом, исходя из ожидания, что за этими действиями последует вознаграждение, и что это вознаграждение будет привлекательным для человека. Теория основана на использовании трех переменных или отношений.

  1. связь между трудовыми усилиями и результатом: измеряется субъективным ожиданием того, что усилия, затраченные на выполнение определенного объема работы, приведут к желаемому результату.
  2. связь «результат — вознаграждение»: оценивается степенью уверенности индивида в том, что результат, достигнутый в пределах обусловленных границ, приведет к желаемому вознаграждению.
  3. привлекательность вознаграждения (валентность): полезность, которую человек связывает с потенциальным результатом или вознаграждением, которое может быть достигнуто в результате выполнения работы. Она рассматривается как цель или потребность человека.

Теория ожиданий основана на предположении, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием для мотивации человека к выполнению определенной работы. Человек также должен надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению того, чего он хочет. Концепция ожидания очень важна для этой теории.

Ожидание измеряется человеком с помощью так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если человек абсолютно уверен, что событие произойдет, и 0, если он уверен, что событие не произойдет. Соответственно, эта вероятность принимает значения в диапазоне от 1 до 0, когда уверенность человека в том, что событие произойдет, уменьшается.

Этот подход может быть использован для количественной оценки степени мотивации. Если обозначить через P1 субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достичь определенного результата при определенном объеме работы; через P2 — субъективную оценку вероятности того, что при достижении определенного результата будет выплачено обусловленное вознаграждение; через P3 — субъективную вероятность того, что вознаграждение будет соответствовать воспринимаемой потребности работника, то уровень мотивации можно оценить по формуле:

M=P1 *P2 *P3

Эта формула ясно показывает, что мотивация ненулевая только в том случае, если работник воспринимает все субъективные вероятности, включенные в формулу, как существенно большие, чем ноль. То есть, он должен рассматривать задачу как выполнимую, работодателя как субъекта, выполняющего свои обязанности, а вознаграждение — как желаемое.

S. Теория справедливости Адамса и ее применение в практике управления. Теория справедливости», разработанная Стейси Адамсом, постулирует, что каждый человек субъективно определяет соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями при выполнении работы, а затем соотносит это соотношение с аналогичным соотношением, разработанным для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины примерно равны, то ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Однако если сравнение показывает дисбаланс, человек считает, что существует несправедливость.

В этом случае работник может испытывать психологическое напряжение: Он может считать, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате работник может почувствовать желание снять напряжение и устранить дисбаланс, чтобы восстановить справедливость

Сотрудники, относящиеся к первой категории, сравнивают себя с разными людьми, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, в своем кругу друзей, в своем районе и т.д., то есть их референтная группа чрезвычайно широка.

Сотрудники, «ориентированные на систему», принимают во внимание зарплатную политику и процедуры своей организации, как теоретические, так и фактические. Работники этого типа характеризуются тем, что рассматривают организацию с точки зрения распределения уровней оплаты, то есть их референтной группой является организация, в которой они работают.

Категория сотрудников, которые «ориентированы на себя», как правило, связана исключительно с их собственным соотношением вознаграждения и вклада. Они сравнивают эту ценность исключительно со своим собственным опытом и прошлой работой. В этом случае референтной группой является самая близкая — сам работник.

Таким образом, мы можем сформулировать главный вывод из теории справедливости: Мотивация сотрудников зависит от относительного вознаграждения не меньше, чем от абсолютного. Как только сотрудники почувствуют несправедливость, они начнут действовать, чтобы исправить ситуацию. Результатом может быть повышение или снижение производительности труда, повышение или снижение качества работы, увеличение количества прогулов или увольнений.

Можно сделать следующие выводы: Содержательные теории мотивации исходят из потребностей и связанных с ними факторов, определяющих поведение людей. А процессуальные теории фокусируются на причинах, по которым люди выбирают определенное поведение, причинах, по которым они реагируют на организационные события так, как они это делают.

Как и все теоретические концепции, отражающие сложные явления, каждая из этих теорий должна рассматриваться как дополнительная модель, а не как альтернативный интерпретационный подход. Содержательная и процессная теории мотивации, рассматриваемые вместе, позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления.

Особенности мотивации персонала в современном менеджменте

Основной целью управления любым коммерческим предприятием является максимизация благосостояния собственников. Рост благосостояния собственника состоит из роста рыночной стоимости капитала, который он вложил в компанию, и дохода, который он получает от распределения прибыли. Инвестор, вкладывающий деньги в тот или иной бизнес, ожидает определенную прибыль от своих инвестиций, которая определяется в зависимости от цены возможного использования вложенного капитала в другом бизнес-проекте с аналогичным уровнем риска. Если общий доход инвестора (рыночная оценка вложенного капитала и доход от распределения прибыли) превышает требуемый уровень, то бизнес создает стоимость для своих владельцев. В противном случае ценность уничтожается.

Эта идея очень четко прослеживается на уровне компании, которой непосредственно руководит владелец. Однако, когда функции управления делегируются наемному менеджменту, принцип максимизации благосостояния собственника теряет свою прозрачность, а реализация этой цели чревата определенными проблемами.

В современных условиях собственники фактически не осуществляют контроль над деятельностью корпораций. Ограниченность информации в виде бухгалтерских отчетов и официальных пресс-релизов, а также отсутствие четких процедур оценки деятельности компаний затрудняют контроль собственников за использованием своего капитала. С другой стороны, корпоративные менеджеры часто не заинтересованы в увеличении богатства акционеров, а преследуют личные цели. Это включает в себя отсутствие конкретных ориентиров для их работы и адекватной мотивации в достижении установленных показателей.

Разрешение противоречий, существующих в практике корпоративного управления, имеет две составляющие:

  • Совершенствование систем оценки эффективности деятельности компаний и обмена информацией между финансовым менеджментом и инвестиционным сообществом;
  • Формирование адекватной системы мотивации и контроля для достижения баланса между интересами менеджеров и собственников.

Формирование финансовой основы системы мотивации сотрудников компании должно быть направлено на достижение четырех основных целей:

Баланс интересов работников и акционеров. Уровень вознаграждения работников должен основываться на развитии благосостояния собственников компании. При этом особое внимание уделяется достижению долгосрочного баланса интересов, чтобы избежать ситуаций, когда менеджеры, стремясь получить более высокое вознаграждение, активизируют текущий доход акционеров в ущерб будущему росту компании. Реализация принципа согласования интересов заключается в правильном определении критериев успешной работы менеджеров и предоставлении им стимулов для реализации стратегий и осуществления инвестиций, направленных на максимизацию стоимости компании.

Достаточная мотивация. Стимулы для сотрудников прилагать усилия для повышения благосостояния владельцев компании (в том числе работать больше, идти на риск, принимать непопулярные решения и т.д.) должны быть достаточно сильными.

Ограничение риска увольнения сотрудников. Установление прямой зависимости между вознаграждением сотрудников и изменениями в благосостоянии акционеров сопряжено с высоким риском увольнений, поскольку любое снижение краткосрочных показателей под влиянием неблагоприятных макроэкономических факторов может привести к уходу сотрудников из фирмы. Это объясняется тем, что работники менее склонны к риску, чем акционеры. Инвесторы готовы принять некоторый риск в обмен на разумную прибыль от покупки акций компании, потому что они могут снизить общий риск за счет диверсификации своих инвестиций. Менеджеры вкладывают свой человеческий капитал (т.е. опыт, знания, талант) в единственную компанию, в которой они работают, и не имеют возможности диверсификации. Поэтому системы премирования руководителей должны быть основаны на ограничении риска неполучения вознаграждения руководителями до уровня, при котором вероятность их ухода из компании под влиянием неблагоприятных внешних факторов низка.

Экономическая эффективность. Целью создания системы бонусов для руководителей, направленной на улучшение показателей компаний, которыми они управляют, является максимизация акционерной стоимости, а не общее благосостояние акционеров и менеджеров. Поэтому уровень управленческого вознаграждения должен быть приемлемым с точки зрения владельцев компании. Пропорции распределения стоимости между акционерами и менеджментом определяются в зависимости от ряда параметров: степени риска, который готовы взять на себя менеджеры, вклада различных факторов производства (капитала и труда) в создание стоимости и т.д.

Контроль как функция управления

Почему необходим контроль? Менеджеры начинают осуществлять функцию контроля с того момента, когда они формулируют цели и задачи и создают организацию. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля возникает хаос, и становится невозможным объединить деятельность каждой группы.

Контроль со стороны руководителя не является одноразовым действием. Это непрерывный процесс, который включает в себя мониторинг и корректировку различных видов деятельности организации для облегчения выполнения задач управления.

Эффективный управленческий контроль создается путем его сочетания с процессом стратегического планирования. Она обеспечивает мониторинг выполнения стратегических планов, чтобы руководители могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо внести изменения или принять регулирующие меры.

Фактор управленческой неопределенности. Планы и организационные структуры — это лишь картинки того, каким руководство хотело бы видеть будущее. Различные обстоятельства могут препятствовать реализации. Изменения в законах, социальных ценностях, технологиях, конкуренции и других переменных окружающей среды могут превратить планы, реалистичные в момент их создания, в нечто совершенно недостижимое через некоторое время.

Чтобы подготовиться к таким изменениям и должным образом отреагировать на них, организациям необходим эффективный механизм оценки влияния этих изменений на них.

Даже самая лучшая организационная структура имеет свои недостатки. Специализация и разделение труда, например, могут привести к проблемам координации, трениям между отдельными командами и рабочими группами, а также к скучной, немотивированной работе. Структура, которая выглядит привлекательно на бумаге и была успешно использована в другом месте и в другое время, может не оправдать всех ожиданий, возлагаемых на нее руководством организации.

Еще один фактор неопределенности, который постоянно присутствует в управлении, — это люди, которые выполняют большую часть работы в любой организации. Люди — не компьютеры, и их нельзя запрограммировать на абсолютно точное выполнение любой задачи. Несмотря на многочисленные последние достижения в понимании механизмов человеческого поведения в процессе работы, менеджеры все еще очень далеки от того, чтобы последовательно и детально предсказывать реакцию сотрудников на введение новых инструкций и команд, наделение дополнительными правами и обязанностями.»

Предотвращение кризисов. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, если их не исправлять, переплетаются с ошибками при оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Аналогично, если человек допустит ошибку в подсчете доходов и расходов, он может совершить еще более серьезную ошибку, например, неправильно выписать чек, нанеся серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или репутации в банковских кругах. Вероятность возникновения этих взаимосвязанных ошибок в организации очень высока из-за высокой взаимозависимости видов деятельности. Конечно, время от времени случайная ситуация может развиваться настолько быстро, что организация не может немедленно исправить ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Функция контроля — это функция управления, которая позволяет выявлять проблемы и соответствующим образом корректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости контроля заключается в том, что каждая организация должна иметь возможность своевременно выявлять и устранять свои сбои до того, как они подорвут достижение целей организации.

Сохранение успеха. Существенным является также преимущество контроля, то есть поддержка того, что успешно в деятельности организации. Сравнивая фактически достигнутое с запланированным, т.е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к нашим целям?», руководство организации может определить, где организация преуспела, а где потерпела неудачу. Другими словами, важным аспектом контроля является определение того, какие области организации были наиболее эффективны в достижении общих целей. Выявляя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность относительно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды, обеспечивая тем самым наибольшую скорость продвижения к основным целям организации.

Широта контроля. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из наиболее важных характеристик контроля, которую следует учитывать с самого начала, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться исключительной прерогативой менеджера, известного как «контролер», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто специально не просил его об этом.

Надзор является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни организационное проектирование, ни мотивацию нельзя рассматривать в полном отрыве от контроля. По сути, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Виды управленческого контроля

Существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и заключительный. Все эти средства контроля схожи в том, что преследуют одну и ту же цель: обеспечить максимально возможное соответствие расходов в натуральной форме требуемым.

Предварительный контроль.

Временный контроль. Управление подобно айсбергу, который, как известно, в основном скрыт под водой. Некоторые из наиболее важных видов контроля конкретной организации могут быть скрыты под другими функциями управления. Например, хотя планирование и создание организационных структур редко классифицируются как процедуры контроля, как таковые они обеспечивают предварительный контроль над организационной деятельностью. Этот вид контроля называется предварительным, поскольку он осуществляется до фактического начала работ.

Основным средством контроля ex ante является внедрение определенных правил, процедур и моделей поведения. Поскольку правила и модели поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, строгое следование этим правилам — один из способов убедиться, что работа идет в заданном направлении. Аналогичным образом, составление четких должностных инструкций, эффективное доведение целей до подчиненных и наем квалифицированного административно-управленческого персонала повышают вероятность того, что организационная структура будет функционировать так, как задумано. В организациях контроль ex ante используется в трех ключевых областях — человеческие, физические и финансовые ресурсы.

Человеческие ресурсы. В организациях контроль ex ante в области человеческих ресурсов достигается путем тщательного анализа деловых и технических знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретных должностных функций, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных сотрудников. Чтобы убедиться, что нанятые сотрудники способны выполнять поставленные перед ними задачи, необходимо установить минимальные образовательные степени или опыт работы в данной области, а также изучить документы и рекомендации, предоставленные рекрутером. Вероятность найма и удержания компетентных сотрудников также может быть значительно увеличена путем установления справедливого уровня заработной платы и компенсации, проведения психологических тестов и многочисленных собеседований. Во многих компаниях проверка перед приемом на работу продолжается и после найма сотрудника, являясь частью процесса адаптации. Обучение определяет, какие дополнительные знания и навыки необходимо добавить как руководителям, так и рядовым сотрудникам к уже имеющимся, чтобы реально выполнять свою работу. Предварительное обучение повышает вероятность того, что нанятые сотрудники будут работать эффективно.

Материальные ресурсы. Очевидно, что невозможно производить высококачественную продукцию из плохого сырья. Поэтому промышленные предприятия вводят обязательный предварительный контроль над используемыми ими материальными ресурсами. Контроль осуществляется путем разработки стандартов минимально приемлемого уровня качества и физического контроля соответствия поступающих материалов этим требованиям. Методы предварительного контроля включают, например, обеспечение того, чтобы организация имела достаточные запасы сырья, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. Основным средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который также обеспечивает функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он устанавливает предельные расходы, тем самым не позволяя отделу или организации в целом исчерпать свои средства до конца.

Как правило, утвержденный бюджет представляет собой совокупный план, охватывающий все аспекты деятельности фирмы (функция планирования). Это формальное выражение задач и целей, которые рассматриваются с точки зрения изменения прибыли в зависимости от уровня затрат. Как правило, в компаниях бюджеты составляются для всех отделов и всех бизнес-подразделений. Как правило, бюджеты создаются в отделах маркетинга, закупок, человеческих ресурсов, финансов и администрации. Такой подход позволяет менеджерам всех уровней осуществлять согласованный и сбалансированный контроль всех операций каждого отдела и всей компании в целом.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Культура деловых совещаний
  2. История и методология науки управленческой деятельности
  3. Оценка рисков предпринимательской деятельности
  4. Практика по получению профессиональных умений и опыта деятельности в менеджменте
  5. Актуальность управления рисками
  6. Школа человеческих отношений
  7. Пути совершенствования коммуникационных процессов в инновационной организации
  8. Оценка риска поставщика
  9. Управление организационными изменениями
  10. Совершенствование системы управления персоналом

правильная экспозиция | Мир сквозь призму

 И начинающему и уже преуспевающему фотографу постоянно приходится думать о выборе правильных параметров установки экспозиции. Как это сделать?

Конечно, большинство современных фотокамер оснащены встроенными экспозамерами, которые достаточно качественно определяют экспозиции при хороших условиях освещения. Однако есть одно НО: это задумка фотографа. Не устану много раз повторять, что камера не умеет читать ваши мысли. Она просто фиксирует реальность в меру своих возможностей. А вот какой снимок вы получите на выходе, зависит только от вас.

Сложные световые условия заставляют фотографов использовать различные виды экспозамеров: матричный, точечный, центрально-взвешенный. Но так же часто приходится прибегать и к другим способам определения экспозиции. Эти приемы берут свое начало еще от тех времен, когда ценился каждый кадр, поскольку пленка была достаточно дорогим материалом, и у фотографа порой был только шанс сделать один снимок. И этот снимок должен был быть безупречным.

И вот,  даже в нашу эпоху цифровой фотографии,  для решения проблемы определения правильной экспозиции можно успешно использовать теорию, на которой базируется зонная система Ансела Адамса. Использование этой теорий, несмотря на пугающее на первый взгляд название, очень упрощает выбор экспозиции для сложных условий освещения.

Попробую объяснить принцип действия зонной теории Ансела Адамса.

Адамс выделил 10 зон освещения объекта: от самого светлого до самого темного. Напомню, что с каждым шагом экспозиция меняется в 2 раза. В таблице представлены зоны тонов и их описание.

Зона

Описание зон по теории Ансела Адамса

Описание зон фотографическое

Зона 0
(-5 EV)

Чёрный, текстуры и детали отсутствуют Абсолютно черный тон: очень глубокие тени; практически не освещенные участки; проемы в темные помещения (окна, двери), фотографируемые из ярко освещенного пространства; любой тёмный участок объекта съёмки, на котором не требуется передача каких-либо деталей.

Зона I
(-4 EV)

Скорее чёрный, чем серый; градации едва различимы, детали отсутствуют Самые темные тона, близкие к  черному: глубокая тень – без деталей, но  не совсем черная;  допустимы искажения цвета на цветной фотографии.

Зона II
(-3EV)

Очень плотный серый, достаточно близкий к чёрному, градации различимы, детали – практически нет Появление первых признаков деталей в тенях: черный мех с фактурой, детали черной одежды, чугунного литья, деревьев, и т.д..; допустимо искажение цвета на цветной фотографии.

Зона III
(-2EV)

Очень важная зона, плотный серый, хорошо передающий текстуры и видимые детали. В эту зону, например, попадает фактурная тёмная кора на теневой стороне дерева. Именно в эту зону обычно и помещают детали в тенях. Её можно считать началом диапазона детализации изображения Не совсем черный: умеренно темные тона на одежде, волосах, коре деревьев; темный хвойный лес; темная листва.

Зона IV
(-1EV)

Тёмный и средне-тёмный серый; например – тёмная зелёная листва, тень на лицах европейцев. Детали здесь хорошо выражены Средняя по плотности тень при солнечном освещении в ясный день: нормальная листва; тёмная или сильно загорелая  кожа, зеленая мокрая трава.

Зона V
(0 EV)

Опорная точка спот-метра (в современных экспонометрах и камерах, в качестве опорной точки калибровки берётся 12-14%, часто – в соответствии с новым стандартом это 12.7% = 18% / SQRT(2), то есть разница составляет 1/2 eV и вводится для лучшего сохранения светов от вылета). Эту зону называют средним серым, именно для неё создана Kodak 18% Gray Card. Примером яркости для этой зоны является чистое голубое северное небо. Зона характеризуется наибольшей различимостью деталей Стандартный серый тон (отражательная способность 18%): тень в солнечный день при легкой дымке; нормальный загар или слегка потемневшая кожа; зеленая трава в сухую погоду, красный кирпич.

Зона VI
(+1 EV)

Богатый тональными переходами средне-светлый серый. Характерный пример – хорошо освещённая кожа европейца, снег в полутени в солнечный день. Зона хорошо передаёт тонкие детали Светлая незагорелая кожа; чистое синее небо; строения из белого кирпича; каменный дом; газетный лист с текстом.

Зона VII
(+2 EV)

Яркий, лёгкий серый – состарившаяся под открытым небом белая краска, седые волосы. Последняя зона, в которой детали передаются хорошо Светло-серые, серебристые, бледно-желтые, зеленые, кремовые тона: последние признаки цвета («белесость», «разбелённость») на цветной пленке;   машинописная страница на белой бумаге.

Зона VIII
(+3 EV)

Очень лёгкий серый, например, блики на очень светлой коже; текстура снега на солнце. Тональные градации в этой зоне ещё присутствуют; однако зона содержит уже лишь незначительные следы текстуры, детали же – неразличимы Белый тон с минимумом деталей: вышивка на белой одежде, подвенечное платье и т.д.

Зона IX
(+4 EV)

Практически белый; для того, чтобы убедиться в наличии тона, приходится сравнивать с белым. Присутствуют лишь следы градации тона. Детали неразличимы, текстуры теряют непрерывность и не воспринимаются Белёсые облака, выбеленное небо. Тон заметен по сравнению с неэкспонированной белой рамкой отпечатка

Зона X
(+5 EV)

Тон отсутствует, зона представлена просто бумажной основой. В неё попадают острые блики – например, солнце, отражённое от хромированного бампера, светящиеся на солнце капли воды Совершенно белый тон без деталей (неэкспонированная белая рамка отпечатка): сильные источники света; залитый солнцем белый фон;   блики солнца от воды и зеркальных поверхностей.

Прежде чем сделать кадр, мы должны определиться, что именно мы хотим сфотографировать, какой тон показать на снимке. При этом, если нужный нам тон воспроизведен верно, то остальные света (да, да, именно света, а не цвета, так как мы говорим об экспозиции), будут также правильно воспроизведены.

Запомните, экспонометр, встроенный в камеру, всегда считает, что фотографируемый объект является средне серым (18% серый). В реальности тон объекта может быть черным, белым или каким-то другим, но фотоаппарат всегда сделает расчет, ориентируясь на 18% серый цвет.    Не верите? Сфотографируйте при одинаковой освещенности лист белой бумаги или черной. Что получилось?

Как можно рассуждать, чтобы получить правильно экспонированный кадр?

Собираясь что-либо сфотографировать, найдите самый темный участок и измерьте экспозицию по нему. Так как мы знаем, что экспонометр ориентирован на серый цвет, то параметры, которые он выдает при замере на черном участке, дадут серый. Но нам нужен именно черный. Поэтому уменьшаем экспозицию, например, на 2 ступени ( в дальнейшем вы можете делать несколько снимков с разной экспокоррекцией). Так, если экспонометр  показывает f3.5 и 1/60 сек, то мы должны установить f4 и 1/120сек.

Мне очень нравятся снимки из помещения, когда в кадре есть окно. Многие считают, что такой снимок сделать невозможно. При отсутствии опыта, вместо окна получается белесое пятно или же, наоборот, помещение становится до невозможности темным.

 

“Невозможный” объект по мнению фотографов.

Как была сделана эта фотография? Свет в темном углу был замерен экспонометром. Добавлена коррекция, которая гарантировала получение деталей в самых темных участках.

Если бы снимок был сделан на пленку, то негатив был проявлен меньше по времени, чем требует изготовитель материала, чтобы снизить контраст негатива. При съемке на цифровой фотоаппарат, фотограф делает несколько различных по экспозиции фотографии из различных зон, которые потом сводит в конечное изображение. Да, придется применить редактор фото изображений и поработать над снимком, и кто-то скажет: «Да ведь это фотошоп!», но  я возражу: «Разве реактивы, время проявки пленки и фильтры – это не инструменты создания фотографии?»

Над идеальной карточкой надо работать. Фотография с окном – сложный пример. Но фотографируя бытовые сцены: снежный лес, комнату в полумраке или портреты, всегда можно правильно проэкспонировать нужный объект, пользуясь положениями зонной теории Ансела Адамса. Ведь для обычного человека фотография – это прежде всего память. Дак пусть эта память будет красивой.

При выборе экспозиции главное – добиться верного воспроизведения одного определяющего тона снимаемого объекта. Что выбрать в качестве самых светлых и самых темных элементов? Для малоконтрастных сюжетов (например, в сумерках) важнее всего воспроизведение самых темных элементов на границе диапазона. Но не нужно стремиться привести к этой границе темные детали освещенной ночной улицы: снимок станет напоминать снятый днем. Визуально будет совершенно нормальным, если самые темные места такого снимка “утонут в черноте” и лучше сосредоточить внимание на правильном воспроизведении светов. В сою очередь поверхность снега и другие белые предметы должны изображаться на снимке как предельно светлые. Но бессмысленно пытаться вписать в допустимый диапазон яркости источников света (солнца, ламп, фонарей) и их зеркальные блики на гладких поверхностях.

Итак, основные шаги правильного замера экспозиции при съемке цифровой камерой:

1)                 Для правильного измерения экспозиции используйте точечный замер встроенного экспонометра в ручном режиме  (наводите центр кадра на предмет и меняете выдержку, чтобы экспозиция на шкале индикатора в видоискателе было посередине в 0-ом значении – желательно не трогать выдержку, а изменять только диафрагму). Точечный замер позволяет измерить свет в небольшой наиболее важной по яркости точке изображения.

2)                 Для измерения экспозиции находите объект, который по тону вы хотите сделать серым и замеряйтесь по нему – он будет серый. Если такого объекта нет, можно замериться по самой светлой части или темной части и сместиться на 2 шага EV выше или ниже. Тогда будут на грани проработаны детали в светах, а всё остальное максимально уложится в широту матрицы.

3)                 Вырабатывайте взгляд фотографа и пытайтесь представить объект в чёрно-белом свете. Определите на глаз оттенки каждого предмета. Нет серого – значит замеряем по более светлому предмету и знаем, что он тогда получится серым, а чтобы он стал белым, надо к нему прибавить определённое кол-во ступеней (это умение вырабатывается) от 1/2 до 2 EV

Заметка получилась немного больше, чем я планировала, но надеюсь, что заинтересованным людям она будет полезна. Ведь когда экспозиция замерена правильно и снимок близок к профессиональному, то это приятно.

Буду рада ответить на ваши вопросы. Задавайте их здесь или в комментариях.

Хороших снимков!

Теория справедливости Адамса — Обучение лидерским навыкам от MindTools.com

Балансировка входов и выходов сотрудников

© iStockphoto
DaveLongMedia

Если вы платите арахис, вы можете получить обезьян: найдите правильный баланс.

Теория справедливости Адамса призывает к справедливому балансу между вложениями сотрудника (тяжелая работа, уровень квалификации, принятие, энтузиазм и т. Д.) И результатами работника (заработная плата, льготы, нематериальные активы, такие как признание и т. Д.) .

Согласно теории, нахождение этого справедливого баланса способствует достижению прочных и продуктивных отношений с сотрудником, при этом общий результат — удовлетворенные и мотивированные сотрудники.

Понимание теории

Теория справедливости Адамса названа в честь Джона Стейси Адамса, рабочего и поведенческого психолога, который разработал свою теорию мотивации работы в 1963 году. Подобно многим наиболее распространенным теориям мотивации (например, иерархии потребностей Маслоу) и Двухфакторная теория Герцберга), Теория справедливости Адамса признает, что незаметные и изменчивые факторы влияют на оценку и восприятие сотрудником своих отношений со своей работой и работодателем.

Теория основана на убеждении, что сотрудники теряют мотивацию как по отношению к своей работе, так и по отношению к своему работодателю, если они чувствуют, что их вклад больше, чем результат. Можно ожидать, что сотрудники будут реагировать на это по-разному, включая демотивацию (обычно в той степени, в которой сотрудник осознает существование несоответствия между входами и выходами), уменьшение усилий, раздражение или, в более крайних случаях, возможно, даже разрушительный.

Как применить теорию капитала Адамса

Важно также учитывать факторы теории справедливости Адамса при стремлении повысить удовлетворенность сотрудников работой, уровень мотивации и т. Д., и что можно сделать для повышения каждого уровня.

Для этого рассмотрите существующий баланс или дисбаланс между входами и выходами вашего сотрудника следующим образом:

Входы обычно включают:

  • Усилие.
  • Верность.
  • Тяжелая работа.
  • Обязательство.
  • Навык.
  • Способность.
  • Адаптивность.
  • Гибкость.
  • Принятие других.
  • Определение.
  • Энтузиазм.
  • Доверие начальству.
  • Поддержка коллег.
  • Личная жертва.
Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Обычно выходы включают:

  • Финансовые вознаграждения (например, заработная плата, льготы, льготы).
  • Нематериальные активы, которые обычно включают:
    • Признание.
    • Репутация.
    • Ответственность.
    • Чувство достижения.
    • Хвала.
    • Стимул.
    • Чувство продвижения / роста.
    • Гарантия занятости.

Хотя очевидно, что многие из этих моментов невозможно измерить и полностью сравнить, теория утверждает, что менеджеры должны стремиться найти справедливый баланс между вкладом, который дает сотрудник, и полученными результатами.

И согласно теории, сотрудники должны довольствоваться тем, что, по их мнению, сбалансировано.

Совет:

Это похоже на теорию мотивации / гигиены Фредерика Герцберга. В то время как теория справедливости Адамса, очевидно, содержит сильный элемент истины, вероятно, будет справедливо сказать, что теория мотивации / гигиены Герцберга имеет большее мотивационное значение.

Ключевые моменты

Подобно пяти уровням потребностей, определенных Маслоу, и двум факторам мотивации, классифицированным Герцбергом (внутренним и внешним), теория мотивации Адамса утверждает, что положительных результатов и высокого уровня мотивации можно ожидать только тогда, когда сотрудники воспринимают их обращение, чтобы быть справедливым.Восприятие этого сотрудником может включать множество факторов (см. Результаты выше). Идея, лежащая в основе теории справедливости Адамса, состоит в том, чтобы найти здесь здоровый баланс, при котором результаты находятся на одной стороне шкалы; входы с другой стороны — оба взвешиваются таким образом, что кажется разумно равным.

Если баланс лежит слишком далеко в пользу работодателя, некоторые сотрудники могут работать, чтобы найти баланс между затратами и результатами самостоятельно, требуя большей компенсации или признания. Другие будут демотивированы, а третьи будут искать альтернативную работу.

Теория мотивации Адамса: простое заключение

Что произойдет, если что-то будет несправедливо?

Все может быть несправедливым, если есть разрыв между ожиданиями и реальностью.

Теория мотивации Адамса утверждает, что люди испытывают «стресс», когда что-то воспринимается как несправедливое. Более того, чем выше уровень несправедливости, который воспринимается людьми, тем выше уровень их страданий.

Вообще говоря, когда люди находят что-то несправедливым, они стремятся вернуть это к состоянию справедливости.Это усилие по возвращению к справедливости может быть достигнуто двумя разными способами. Можно скорректировать либо фактические уровни вклада (например, путем изменения ролей или уровней усилий), либо восприятие того, сколько вносится взносов (путем корректировки значений, приписываемых вкладу разных людей). Этот процесс корректировки восприятия часто называют когнитивным искажением (подробнее о когнитивных искажениях вы можете прочитать здесь).

Оба этих метода реагирования на бедствие имеют одинаковый эффект для каждого человека.Однако они могут по-разному влиять на других в группе сверстников.

Лица, которые чувствуют чрезмерную компенсацию

Может показаться странным, что люди, которые считают, что им выплачивают чрезмерную компенсацию, испытывают страдания, но они чувствуют себя. Люди в этой ситуации часто испытывают чувство стыда или вины за свои обстоятельства и стремятся восстановить чувство справедливости.

Однако способы, которыми они стремятся достичь этой справедливости, различаются. Некоторые люди могут увеличивать свои усилия, не стремясь увеличить свою награду.Если они сделают это, они могут, следовательно, почувствовать, что справедливо заслужили свою награду. Такой подход полезен как для отдельного человека, так и для его сверстников.

Однако другие люди могут решить ту же проблему по-другому. Вместо того, чтобы изменять свой фактический вклад, они могут (неосознанно) корректировать свое восприятие относительной ценности вкладов, вносимых отдельными людьми. Это достигается посредством процесса, известного как когнитивное искажение.

Они могут искать справедливости через путь когнитивного искажения двумя разными способами.Они могут либо:

  • Раздуть свое восприятие того, что они вносят в организацию, либо
  • Понизить свое восприятие того, что другие вносят в организацию.

Хотя завышение того, что, по вашему мнению, вы стоите, и снижение того, чего, по вашему мнению, заслуживают другие, поможет избавиться от чувства несправедливости и сопутствующего ей страдания, эти решения часто оказываются бесполезными в долгосрочной перспективе. Когнитивные искажения, которые они создают, часто исчезают, когда они неизбежно переходят в новую группу сверстников.В новой группе им нужно будет пересмотреть свое мнение, и они могут узнать неприятные истины.

Люди, которые чувствуют себя недостаточно оплачиваемыми

Многие люди могут испытывать чувство недооценки или недооценки в какой-то момент своей жизни. Неудивительно, что когда это происходит, люди испытывают беспокойство. Люди в этой ситуации часто испытывают чувство унижения, гнева или несправедливости. В этом случае люди часто пытаются восстановить чувство справедливости.

Иногда мы не чувствуем компенсации за наше время.

Однако способы, которыми люди пытаются восстановить эту справедливость, различаются. Люди могут попытаться изменить свои уровни взносов и вознаграждений, чтобы они снова были справедливыми. Они могут увеличить свое вознаграждение, изменив условия своей текущей работы или получив новую работу. В качестве альтернативы они могут уменьшить свой вклад до тех пор, пока он не станет соизмеримым с уровнем вознаграждения, которое они получают в настоящее время.

В качестве альтернативы, некоторые люди вместо этого меняют свое восприятие своего вклада и вознаграждения, опять же через процесс когнитивного искажения.Они могут раздуть свое восприятие вклада других и ослабить восприятие ценности своего вклада до тех пор, пока их восприятие не согласуется с их чувством реальности.

Этот процесс может быть бесполезным и неудобным для вовлеченных лиц и может привести к потере самооценки и уверенности.

Теория справедливости Адама | Управление человеческими ресурсами

Теория справедливости, наиболее известная как теория мотивации справедливости, была впервые разработана Джоном Стейси Адамсом, психологом на рабочем месте и поведенческим психологом, в 1963 году.

Джон Стейси Адамс предположил, что мотивация сотрудника зависит от того, считает ли сотрудник, что его пособия / вознаграждения по крайней мере равны сумме усилий, которые они вкладывают в свою работу.

Определение собственного капитала
Человек будет считать, что с ним обращаются справедливо, если он считает, что отношение своих вкладов к своим результатам эквивалентно тому, что его окружает. Таким образом, при прочих равных условиях для более старшего коллеги было бы приемлемо получать более высокую компенсацию, поскольку ценность его опыта (и вклада) выше.Люди основывают свой опыт на удовлетворении своей работой, сравнивая себя с людьми, с которыми они работают. Если сотрудник замечает, что другой человек получает больше признания и вознаграждения за свой вклад, даже если оба выполнили одинаковое количество и качество работы, это убедит сотрудника быть неудовлетворенным. Это неудовлетворение приведет к тому, что сотрудник почувствует себя недооцененным и, возможно, никчемным. Это прямо контрастирует с идеей теории справедливости, идея состоит в том, чтобы вознаграждения (результаты) были напрямую связаны с качеством и количеством вкладов (вкладов) сотрудников.Если бы оба сотрудника, возможно, были вознаграждены одинаково, это помогло бы сотрудникам понять, что организация справедливая, наблюдательная и благодарная.

Это можно проиллюстрировать следующим уравнением:

Адам классифицировал выплаты и вознаграждения по найму как результаты, а трудовые усилия сотрудника — как затраты.

Примеры ввода
=> Количество часов, отработанных сотрудником
=> Рабочие обязанности сотрудника
=> Рабочие обязанности сотрудника
=> Приверженность к работе, продемонстрированная сотрудником
=> Лояльность сотрудника
=> Гибкость сотрудника, такая как выполнение задач в короткие сроки
=> Поддержка, которую сотрудник оказал организации, коллегам и руководителям среднего звена

Примеры результатов
=> Заработная плата
=> Бонус
=> Призы
=> Признание вклада сотрудника
=> Положительные оценки работы
=> Повышение квалификации
=> Пенсия
=> Гибкость работодателя
=> Ежегодный отпуск

Adam’s заявил, что, если сотрудник считает, что его результаты работы не равны или не превышают его затраты, он теряет мотивацию.Теория Адамса включает утверждение, что когда сотрудник оценивает справедливость получаемых результатов, он часто сравнивает затраты и результаты работы своего коллеги со своими собственными. Сравнение часто будет проводиться с сотрудником на том же уровне в организации, что и сотрудник.

Предложения
Теория справедливости состоит из четырех положений:
=> Люди стремятся максимизировать свои результаты (где результаты определяются как вознаграждение за вычетом затрат).
=> Группы могут максимизировать коллективное вознаграждение за счет разработки общепринятых систем справедливого распределения вознаграждений и затрат между участниками. Системы справедливости будут развиваться внутри групп, и участники будут пытаться побудить других членов принять и придерживаться этих систем. Единственный способ побудить членов группы к справедливому поведению — это сделать более выгодным вести себя справедливо, чем несправедливо. Таким образом, группы обычно награждают членов, которые относятся к другим справедливо, и обычно наказывают (увеличивают затраты) членов, которые относятся к другим несправедливо.
=> Когда люди обнаруживают, что участвуют в несправедливых отношениях, они расстраиваются. Чем более несправедливы отношения, тем больше стресса испытывают люди. Согласно теории справедливости, как человек, который получает «слишком много», так и тот, кто получает «слишком мало», испытывают стресс. Человек, который получает слишком много, может чувствовать вину или стыд. Человек, которому слишком мало, может рассердиться или почувствовать себя униженным.
=> Лица, которые считают, что они находятся в несправедливых отношениях, пытаются устранить свои страдания путем восстановления справедливости.Чем сильнее неравенство, тем больше страданий испытывают люди и тем больше они пытаются восстановить справедливость. (Уолстер, Траупманн и Уолстер, 1978)

Теория справедливости Адамса — Как справедливость влияет на мотивацию сотрудников

Сравнение может быть похитителем радости, но практически невозможно перестать сравнивать себя с друзьями, семьей и, что особенно важно, с коллегами. Поведенческий психолог Джон Стейси Адамс увидел, что это создает проблему на рабочем месте, и использовал свое исследование для разработки теории, объясняющей, как мы воспринимаем наши входы и выходы на работе по сравнению с людьми, с которыми мы работаем.Вместо того, чтобы сосредотачиваться только на деньгах, теория справедливости Адамса рассматривает компенсацию в связи с нашим социальным окружением. Адамс родился в Брюсселе в 1925 году и служил в ВМС США во время Второй мировой войны. Позже он окончил университеты Миссисипи и Северной Каролины, прежде чем работать как в академических кругах, так и в организациях, включая армию США. В 1963 году он представил миру свою теорию мотивации сотрудников, обращенную к нашей тенденции сравнивать себя с коллегами. Он объяснил, что наше представление о том, как с нами обращаются на работе, формируется нашим восприятием вознаграждения коллег.

Что такое теория справедливости Адамса?

В теории справедливости Адамса есть два основных принципа. Во-первых, необходим баланс между нашими трудозатратами (усилиями) и результатами (вознаграждением). Во-вторых, работники должны чувствовать, что к ним относятся справедливо по сравнению со своими коллегами. Входы и выходы просты: входные данные — это усилия, знания, навыки и приверженность, которые сотрудник вкладывает в свою организацию; результат — это то, что они получают взамен, включая вознаграждение и признание. Теория справедливости обсуждает соотношение между ними — складывается ли вознаграждение? Второй элемент, который следует учитывать, — это то, что сотрудники сравнивают свое соотношение с «референтами», коллегами, с которыми, по их мнению, они должны иметь паритет.Если сотрудники чувствуют, что их собственное соотношение не сбалансировано, они обращаются к этим референтам и сравнивают свои награды. Если сотрудник чувствует себя «недостаточно вознагражденным», его естественным побуждением является восстановить свое восприятие справедливости. Они могут сделать это, уменьшив свои затраты (приложив меньше усилий) или попытавшись увеличить свои результаты, что часто проявляется в виде запроса на повышение заработной платы. Те, кто беспокоится о том, что их слишком вознаградили, могут начать чувствовать себя некомфортно и терять мотивацию или решить, что минимальные усилия окупаются.Джон Стейси Адамс напоминает нам о субъективности справедливости и о том, как нам нужно знать мнения отдельных сотрудников.

Применение теории капитала Адамса к вовлеченности сотрудников

Оглядываясь назад на нашу серию статей, можно сказать, что теория справедливости Адамса тесно связана с теорией Маслоу и Герцберга. Однако теория справедливости использует менее простой и более гибкий подход, чем предыдущие модели; сегодня сотрудник может быть доволен своей ситуацией, но на следующий день чувствовать себя побежденным. Например, мы можем подумать, что, давая всему персоналу одинаковый бонус, мы поступаем справедливо.Однако мы не можем контролировать, как люди воспринимают этот бонус. Некоторым может казаться, что они работали больше, чем их коллеги, но все же получили ту же награду. Другие могут беспокоиться, что на самом деле они не заслужили премию. То, что на бумаге выглядит одинаково, на практике не всегда воспринимается так. Имея это в виду, Хьюзман, Хэтфилд и Майлз сделали еще один шаг вперед в своей теории в 1987 году, разработав «Конструкцию чувствительности к капиталу». Они разделили три группы сотрудников, которые по-разному реагируют на Equity:
  • Благотворители — те, кто более терпим к недооценке
  • Чувствительные к капиталу — те, кто хочет баланса в соотношении исходов и затрат
  • Правообладатели — те, кто предпочитает, чтобы их соотношение результатов и затрат превышало показатели своих коллег
Их исследования включают понимание того, как анализировать каждую из этих групп и как лучше всего реагировать на них.

Понимание теории капитала Адамса как «движущих сил»

Итак, как теория справедливости Адамса может стимулировать вовлеченность наших сотрудников и положительно повлиять на моральный дух? Сосредоточение Адамса на честной продукции тесно связано как с нашими драйверами вознаграждения, так и с признанием. Проще говоря, если сотрудник чувствует, что делает отличную работу, чувствует ли он, что его за это признают? Если персонал получит конструктивную обратную связь, похвалу и компенсацию (будь то оплата, продвижение по службе или обучение), вклад и преданность работе, естественно, возрастут.Наше исследование также подчеркивает корпоративную культуру, которая недооценивает сотрудников, что является одной из основных причин их ухода. Теория справедливости также подчеркивает важность управленческой поддержки. Когда высшее руководство доступно для обсуждения любых вопросов, связанных с справедливостью, сотрудники будут чувствовать себя намного увереннее, что их мнение и мнение будут услышаны. Эти проблемы могут быть связаны со структурами оплаты, системой повышенного вознаграждения или льготами, такими как гибкий график — у каждого свое представление о том, что представляет собой «вознаграждение».И этим Джон Стейси Адамс напоминает нам, что лучший способ относиться к людям одинаково, как это ни парадоксально, помнить, что мы все разные. Также в этой серии:

Что такое теория мотивации Адама? и его интересные аспекты.

Введение в теорию мотивации Адама по справедливости
  • Теория, разработанная Джоном Стейси Адамсом (1963), рабочее место и поведенческим психологом .
  • Теория мотивации Адама по справедливости is Процессные теории мотивации.
  • Это объясняет , как работники выбирают поведенческие действия для удовлетворения своих потребностей и определяют их выбор.
  • Теории мотивации процесса предлагают совет и понимание на
      • Как люди на самом деле делают выбор усердно или не усердно работать,
      • На основе их индивидуальных результатов ,
      • Доступные награды и возможные результаты работы.
  • Как Локк и Латам определили работу мотивация как внутренняя сила , которая побуждает работника к действию , а также внешние факторы , которые побуждают это действие.
  • Джон Адамс (1965) подчеркнул, что служащие стремятся к для поддержания справедливости между входами , которые они привносят на работу, и результатами , которые они получают от нее, против воспринимаемых входов и результатов. из других.
  • Например,
    • « Suraj получает больше, чем я, но не выполняет столько же работы!»
    • «Мне платят намного меньше, чем R avi , но без меня эта компания развалилась бы!»
    • «Вы слышали, что новая девушка Twinkle зарабатывает на 500 долларов больше и работает меньше часов! Как это справедливо? »

Предпосылки теории мотивации Адама справедливости —
  • Наши уровни мотивации и j для удовлетворения связаны с , насколько справедливо мы считаем к нам относятся по сравнению с другими .
  • Если мы считаем, что с нами обращаются несправедливо, мы пытаемся изменить свои убеждения или поведение до тех пор, пока ситуация не станет справедливой.
  • В этом восприятии справедливости участвуют три компонента :
      1. Входные данные — Личные элементы, которые человек вкладывает в работу.
      2. Outputs- Элементы, которые persson получает от заданий.
      3. Соотношение ввода / вывода.

Вклады Теория Мотивации Адама по справедливости
      • Время — количество отработанных часов
      • Образование квалификация
      • Приверженность к работе
      • Опыт
      • Опыт
      • Личная жертва
      • Продемонстрированная лояльность
      • Гибкость в работе
      • и т. Д.

Выходы / результаты Теории мотивации Адама справедливости
  • Заработная плата Заработная плата, бонусы
  • Различное пособие
  • Признание
  • Повышение по службе
  • Аттестация
  • Опционы на акции
  • Гибкость организации работы
  • Чувство достижения
  • Обучение и т. Д.

Соотношение ввода / вывода Теория мотивации Адама по справедливости

Теория справедливости Адама

  • Сотрудники подсознательно перечисляют все свои выходы и входы, а затем вычисляют отношение вход / выход путем деления выходного значения по входному значению.
  • Это соотношение не особо полезно.

F наш референт группы для Теория мотивации Adam’s Equity
  1. Self-inside :
    • Индивидуальный опыт в рамках их нынешней организации .
  2. Самостоятельно:
    • Индивидуальный опыт с другими организациями .
  3. Прочие внутри организации:
    • другие внутри текущей организации.
  4. Другие за пределами организации:
    • другие за пределами отдельной организации .

Предложения / предложения Теория мотивации Адама справедливости

1. Физические лица стремятся максимизировать свои результаты (где результаты = вознаграждения — затраты)

Группы могут 2. Группы максимизировать коллективное вознаграждение путем разработки общепринятой системы для справедливого распределения вознаграждений и затрат между участниками.

    • Системы справедливости будут развиваться внутри групп, и участники будут пытаться побудить других членов принять эти системы и следовать им.
    • Единственный способ побудить членов группы к справедливому поведению — это сделать более выгодным вести себя справедливо, чем несправедливо.
    • Таким образом, группы обычно награждают членов, которые относятся к другим справедливо, и обычно наказывают (увеличивают затраты) членов, которые относятся к другим несправедливо.

3.Когда люди обнаруживают, что участвуют в несправедливых отношениях, они расстраиваются .

    • Чем более несправедливы отношения, тем больше стресса испытывают люди.
    • Согласно теории справедливости, и тот, кто получает «слишком много» и «слишком мало», испытывает стресс.
    • Человек, который получает слишком много, может чувствовать вину или стыд.
    • Человек, которому мало достается, может злиться или унижаться.

4.Лица, которые считают, что находятся в несправедливых отношениях, пытаются устранить свое бедствие, восстановив равенство.

    • Чем сильнее неравенство, тем больше бедствия испытывают люди и тем больше они пытаются восстановить справедливость. (Walster, Traupmann and Walster, 1978)

T hree первичный предположения Теория Адама 1« Equity norm » — Сотрудники ожидают справедливой прибыли за то, что они вносят в свою работу.

2. « Социальное сравнение » — Сотрудники определяют, какой должна быть их справедливая прибыль после сравнения своих вложений и результатов с результатами своих коллег.

3. «Когнитивное искажение » — Сотрудники, которые считают себя находящимися в несправедливой ситуации, будут стремиться уменьшить неравенство путем искажения исходных данных и / или результатов в своем собственном сознании путем прямого изменения входы и / или выходы, или путем выхода из организации .

Критика теории мотивации Адамса.
  • Исследователи поставили под сомнение простоту модели. Их основные проблемы заключались в том, что теория не учитывала количество демографических и психологических переменных, которые влияют на восприятие людьми справедливости и взаимодействия с другими.
  • Согласно Huseman, Hatfield & Miles (198 7) подвергли сомнению его Экологическая валидность , поскольку исследования подтверждают, что основные положения теории справедливости были проведены в лабораторных условиях и, таким образом, имеют сомнительную применимость к реальным ситуациям
  • Carrell и Dittrich (1978) утверждали, что люди могут воспринимать равенство / неравенство не только с точки зрения конкретных входных данных и результатов отношений, но также с точки зрения общей системы , которая определяет эти входные данные. и выходы.
  • Таким образом, можно было бы подумать, что его или ее вознаграждение равноценно другим сотрудникам, но можно было бы рассматривать всю компенсацию систему как несправедливо
  • Feight, Ferguson, Rodriguez & Simmons (2006) выяснили, что подтверждают идею о том, что наша мотивация уменьшается, когда наши отношения ввода / вывода ниже на , чем у других
  • В исследовании баскетболистов , Хардер (1992 ) обнаружил, что переплатили игроков ответили, что на больше ориентированы на команду (т.е.g., распределяя мяч, отбиваясь), тогда как нижних игрока d ответили тем, что были на больше, чем , эгоистичнее (например, выполняя удары).
  • О’Рейли и Паффер (1989) обнаружили, что мотивации сотрудников увеличились на , когда коллеги получили соответствующие санкций за свое поведение. То есть, когда высокоэффективный член группы был вознагражден или плохо работающий член группы был наказан, удовлетворение и мотивация группы возрастали.
  • Применение теории мотивации Адама справедливости:
    • Теория справедливости применима к бизнес-менеджерам в большинстве отраслей, образовательных учреждениях и во всех учреждениях.
    • Люди измеряют общую сумму своих вложений и результатов. Это означает, что работающая мать может согласиться на более низкую денежную компенсацию в размере долларов в обмен на более гибкий рабочий график.
    • У разных сотрудников будет различных личных ценности вкладов и результатов.
    • Например, два сотрудника с равным опытом и квалификацией , выполняющие одну и ту же работу за одинаковую оплату, могут иметь совершенно разные представления о справедливости сделки .
    • Сотрудники могут приспособиться к покупательной способности и условиям местного рынка .
    • Для иллюстрации, инженер из Индии может согласиться на меньшую компенсацию, чем его коллега в США, если его прожиточный минимум отличается, в то время как инженер из Африки может согласиться на совершенно другую структуру заработной платы.
    • Хотя для более старшего персонала может быть приемлемо получение более высокого вознаграждения, существуют пределы баланса шкалы собственного капитала, и сотрудники могут счесть чрезмерную оплату руководящих работников демотивирующей.
    • Восприятие персоналом вкладов и результатов самих себя и других может быть неверным , и восприятием нужно эффективно управлять .
    • Сотрудник, который считает, что ему сверхкомпенсация, может увеличить свои усилия . Однако он также может корректировать ценности, которые он приписывает своим личным данным.Возможно, он или она усвоили чувство превосходства и фактически уменьшили свои усилия.

    Ссылки на теории мотивации Adam’s Equity:
    • Aamodt, M.G. (2007). Промышленная и организационная психология: прикладной подход. США:
      Thomson & Wadsworth.
    • Роббинс, С. (2001). Организационное поведение . (9-е изд.). Нью-Дели: Prentice Hall of India
    • Mullins, L.J. (2007) 7-е изд. Управленческое и организационное Поведение . Н.Д .: Пирсон Эду.

    Adam’s Equity Theory — Management Study HQ

    Теория справедливости, наиболее известная как теория мотивации справедливости, была впервые разработана Джоном Стейси Адамсом на рабочем месте. Теория справедливости проста и почти инстинктивна. Адамс Собственный капитал Теория призывает к достижению справедливого баланса между вложениями сотрудника (тяжелая работа, уровень квалификации, терпимость, энтузиазм и т. Д.) И результатами сотрудника (зарплата, выгоды, нематериальные активы, такие как признание и т. д.).

    Понимание того, как ввод и вывод сотрудников влияют на рабочее место.

    Предположим, вам дали задание. Вы ожидаете, что все, что вам заплатят за выполнение задачи, будет соразмерно времени, навыкам или усилиям, которые вы приложили, чтобы сделать это правильно? Если вам платят меньше, чем вы ожидаете, вы чувствуете себя злым, разочарованным, используемым и демотивированным для выполнения другой задачи для человека, который вас нанял.

    Теория справедливости Адама стремится создать баланс между затратами и результатами работника на рабочем месте.Теория, разработанная в 1963 году Джоном Стейси Адамсом, гласит, что если сотрудник найдет баланс между тем, что он вкладывает, и тем, что он получает взамен за свою работу, это мотивирует его и помогает развивать более продуктивные отношения с руководством. Чтобы лучше понять теорию справедливости, нам нужно понять, что такое входы и выходы.

    Входные данные в основном относятся к тому, что сотрудник дает или привносит в работу, и обычно включают в себя усилия, лояльность, тяжелую работу, приверженность, набор навыков, решимость, поддержку коллег, адаптивность, энтузиазм, личные жертвы, гибкость, доверие к начальству. , время и т. д.

    Результат — это то, что работодатель дает вам за выполнение работы. Это может быть материальное или нематериальное. Материальным может быть финансовое вознаграждение, такое как заработанная вами зарплата, льготы и льготы. Нематериальными являются полученное признание, похвала, гарантия работы, репутация, ответственность, чувство достижения, чувство продвижения / роста и так далее.

    Согласно этой теории, менеджеры должны убедиться, что они находят баланс между вкладом своих сотрудников и полученными результатами. Когда это будет достигнуто, сотрудники будут довольны.Чтобы сотрудники видели, что с ними обращаются справедливо и беспристрастно, а результат, предоставляемый их работодателем, — это то, чего они заслуживают, они смотрят на вклад и результаты своих коллег, чтобы убедиться, что с ними обращаются одинаково.

    Если у них нет коллег, с которыми можно сравнивать, они судят о сотрудниках из других организаций на том же уровне, что и они, или сравнивают себя с друзьями, соседями и т. Д. Людей, с которыми сотрудник сравнивает себя, называют референтами. Это также могут быть члены семьи или они сами с другой работы.

    Это три вероятных сценария теории справедливости.

    • Собственный капитал — Это когда отношение выход / затраты сотрудника равно его референтному соотношению исход / затраты. Здесь человек чувствует, что к нему обращаются, и у него сохраняется мотивация делать все возможное.
    • Неравенство с недостаточным вознаграждением / отрицательное неравенство — Когда соотношение результатов и затрат меньше, чем сравнивает сотрудник, они чувствуют, что им недоплачивают, и, вероятно, рассердятся и попытаются добиться справедливости.
    • Неравенство чрезмерного вознаграждения / Положительное неравенство — Человек чувствует себя чрезмерно компенсированным, когда его соотношение ввода / вывода больше, чем у человека, с которым он сравнивает себя. Теория справедливости утверждает, что такой сотрудник работает, чтобы производить больше, и может чувствовать себя виноватым из-за того, что получает больше, чем дает.

    Один из ключевых моментов, на который следует обратить внимание в этой теории, заключается в том, что она в значительной степени основана на восприятии сотрудником. И мы знаем, что люди склонны переоценивать то, что они делают, и недооценивать работу других.

    Как уже отмечалось, если человек обнаруживает или воспринимает, что другие получают больше вознаграждения и признания, чем они, но при этом вводят те же рабочие данные, это приведет к демотивации и снижению производительности.

    Теория справедливости Адама показывает, что, когда это происходит, можно ожидать, что сотрудник сделает один из следующих выборов.

    • Измените их вводимые данные — Сотрудник может решить не работать так усердно на работе. Они начнут рано уходить с работы или приходить поздно, чтобы попытаться найти баланс между тем, что они вложили, и полученным вознаграждением.
    • Измените свой результат — Они могут попытаться повлиять на руководство, чтобы дать им больше заработной платы, потребовать угловой офис или попросить повышение по службе.
    • Искажение самоощущения — Они могут сказать, что человек, с которым они сравнивают себя, заслуживает большего, потому что у него лучшее образование, опыт или больше результатов.
    • Искажение восприятия других — Человек может начать атаковать человека, который, по его мнению, получает больше, но вносит тот же вклад.Может попытаться заставить этого человека поручить ему больше работы и может указать коллегам, что этому человеку переплачивают, но он / она мало что делает.
    • В поисках альтернативной работы — Это может произойти в ситуациях, когда они чувствуют такой значительный дисбаланс между вводом и выводом, что его невозможно исправить.
    • Выберите другой референт.

    Что касается руководства, они могут применить теорию справедливости, чтобы сотрудники были мотивированы:

      в соответствии с их вкладом.
    • Сообщите сотрудникам, кто их референт входит в систему оплаты труда.
    • Стремитесь к последовательной оценке и проверке заработной платы, чтобы обеспечить соответствие затрат и результатов.

    « теория Адама справедливости» является ключом к оценке мотивации на работе. Итак, для хорошо мотивированных сотрудников менеджеры должны убедиться, что они усвоили и внедрили эту теорию, иначе у них будет кучка недовольных людей, которые будут чувствовать себя недооцененными.

    Adams Equity Theory of Motivation — Определение и значение капитала

    Определение

    Теория справедливости — это концепция, в которой люди хотят, чтобы соотношение их результатов было почти эквивалентным соотношению референтного человека или группы.Если соотношение не равно, то возникнут эмоциональные отклики, которые сами по себе приведут к восстановлению собственного капитала.

    Согласно теории справедливости, люди получают мотивацию и удовлетворение от работы, сравнивая свои входы и выходы с другими людьми в той же или какой-либо другой фирме.

    Что такое теория справедливости?

    Теория справедливости относится к тому факту, что мотивация человека в значительной степени зависит от того, что он считает справедливым, и коррелирует с его восприятием справедливости, практикуемым руководством.В организации речь идет об оплате труда сотрудника и его попытках свести к минимуму предполагаемую несправедливость. Он стремится уравновесить прилагаемые усилия и получаемую за это компенсацию.

    Если применяется теория справедливости, то причинно-следственная связь прозрачна, и каждый человек осознает выгоды и последствия. При наличии справедливости люди имеют равные шансы на возможности, а это приводит к созданию благоприятной рабочей среды как для сотрудников, так и для работодателей.

    Понимание теории капитала

    Теория справедливости — это достижение правильного баланса между затратами и результатами работника на рабочем месте, потому что такой сценарий приведет к продуктивным отношениям с руководством.

    В деловой среде и работодатель, и работник хотят быть уверены в том, что его действия вознаграждаются, служащий — заработной платой и похвалой, а работодатель — прибылью и производительностью. Если отношения равноправные, тогда оба должны быть счастливы и удовлетворены в конце дня.

    Согласно теории Адама

    Результаты индивида / собственные вклады индивида = результаты партнера по отношениям / вклад партнера по отношениям

    В случае, если соотношение выходных и вложенных ресурсов индивидуума равно отношению референтного партнера, сотрудник будет чувствовать себя мотивированным, и это чувство называется идеальной справедливостью.

    В случае, если соотношение отдачи и затрат отдельного лица меньше, чем соотношение между партнером, сотрудник будет чувствовать себя демотивированным и недооцененным.Это чувство называется напряжением капитала.

    В случае, если соотношение выходных и вложенных ресурсов индивидуума больше, чем соотношение референтного партнера, сотрудник будет чувствовать себя чрезмерно вознагражденным, и снова это чувство называется напряжением собственного капитала.

    Теория справедливости пытается определить, было ли распределение ресурсов справедливым по отношению к обоим партнерам по взаимоотношениям и оправдалась ли справедливость в глазах сотрудника. Теория утверждает, что люди, получившие чрезмерное или недостаточное вознаграждение, будут чувствовать себя несчастными, и это чувство подталкивает их к восстановлению равенства в отношениях.

    Примеры теории капитала

    Понять концепцию теории справедливости легко, взглянув на некоторые общие примеры, встречающиеся в нашей повседневной жизни. Люди используют сопоставимые ссылки, даже не осознавая, что они делают. Кажется, она зарабатывает больше, чем я, хотя количество часов, которое я провожу в офисе, больше, чем у нее.

    Мое мнение основано на том факте, что я работаю больше часов и, следовательно, мне нужно больше платить, но руководство считает, что работа, выполняемая Seems, более важна, и, следовательно, она заслуживает более высокой оплаты.Все дело в восприятии и предположениях, и оно может меняться в любую сторону в зависимости от точки зрения человека.

    Значение собственного капитала

    Equity имеет два основных элемента: входы и выходы или результаты, которые подробно описаны.

    Входы

    Входы описываются как вклад участника в реляционный обмен и могут быть активами, дающими ему право на вознаграждение, или обязательствами, дающими право на затраты. Права на каждый ввод различаются и в значительной степени зависят от настройки отношений.

    В социальных условиях доброта и физическая красота рассматриваются как активы, а жестокость — как обузой, тогда как в промышленных условиях ручной труд и капитал рассматриваются как ресурсы, которые дают право вкладчику получать вознаграждение. Некоторые примеры ввода:

    1. Навык
    2. Поддержка коллег
    3. Доверие начальству
    4. Любые личные жертвы
    5. Энтузиазм показал
    6. Допуск
    7. Адаптивность
    8. Определение
    9. Гибкость, проявленная человеком
    10. Способность физического лица
    11. Обязательства показаны
    12. Лояльность человека к пожилым людям или компании
    13. Тяжелая работа
    14. Обязанности и ответственность лица в роли
    15. Усилие
    16. Опыт доведен до роли
    17. Образование
    18. Время или количество отработанных часов

    Результаты или результаты

    Результат или результат описываются как отрицательные, так и положительные последствия, которые, по мнению участника, возникли в результате его отношений с другим.Выходы могут быть нематериальными и материальными, и некоторые общие примеры:

    .
    1. Похвала
    2. Бонус
    3. Ответственность
    4. Репутация
    5. Пансионат
    6. Стимулы
    7. Ежегодное отпускное
    8. Спасибо
    9. Чувство достижения
    10. служебный вагон
    11. Признание
    12. Расходы
    13. Наличие на складе
    14. Вознаграждение работникам
    15. Чувство достижения
    16. Повышение репутации
    17. Заработная плата
    18. Акция
    19. Гибкость организации работы
    20. Обучение
    21. Служебная аттестация
    22. Гарантия занятости
    23. Похвала от сотрудников
    24. Гордость своим делом

    Допущения в бизнес-приложениях

    Критические допущения теории справедливости в применении к бизнес-приложениям следующие:

    • Сотрудники бизнес-организации ожидают «нормы справедливости», концепции, которая декларирует ожидание справедливой прибыли от вклада сотрудника в работу
    • Теория справедливости демонстрирует, что люди озабочены своим вознаграждением, а также тем, что получают другие, по сравнению с
    • Именно сотрудники определяют, какой должен быть справедливый доход.Это делается после проведения жизнеспособного сравнения их вклада и результатов с результатами других сотрудников или коллег. Это понятие называется «социальными сравнениями».
    • Ключевое предположение состоит в том, что сотрудники, которые чувствуют себя в несправедливом положении, будут пытаться свести к минимуму воспринимаемое неравенство, искажая результаты или входные данные в своем сознании, изменяя выходы / входы или уходя из компании.

    Ключевые моменты для бизнес-менеджеров

    Ключевые аспекты теории справедливости или ее значение для бизнес-менеджеров следующие:

    • Физические лица часто измеряют вклад и результат как общую сумму, например, человек, который ищет работу надомника, может согласиться на более низкую компенсацию в денежном выражении за гибкость рабочего места, которое сместилось из офиса в место жительства.
    • Сотрудники будут готовы внести существенные изменения в условия местного рынка и покупательную способность этого места.Если человек живет в Калькутте, он может согласиться на меньшую компенсацию по сравнению с его коллегой, который остается в Бангалоре, потому что стоимость жизни в этом месте совсем другая
    • Человеческая природа отличается, и два сотрудника будут ставить личные ценности в соответствии с их восприятием вкладов и результатов. Например, если два сотрудника одинаковой квалификации выполняют одну и ту же работу за равную оплату, их восприятие справедливой оплаты труда может отличаться друг от друга
    • Для сотрудника более низкого ранга допустимо видеть, что старшие сотрудники получают более высокую компенсацию, но есть предел его воспринимаемой справедливости.Если он чувствует, что баланс смещается в пользу высшего сотрудника несправедливо, то он будет рассматривать оплату как демотивирующую
    • Восприятие сотрудников с точки зрения вкладов и результатов самих себя по сравнению с другими может быть неправильным, и становится важным управлять этим восприятием эффективно.
    • Если сотрудник считает, что ему выплачивают чрезмерную зарплату, он приложит больше усилий. В некоторых случаях он может изменить значение, которое он придает личному вкладу, и из-за чувства превосходства попытаться уменьшить свои усилия

    Важно отметить, что у менеджера есть несколько доступных ему вариантов минимизации неравенства, например

    • Изменить ввод или вывод индивидуального
    • Изменить ввод или вывод других
    • Изменить восприятие входов и выходов

    Сотрудникам, которые ощущают несправедливость, доступны следующие варианты

    • Изменение ввода
    • Выберите другой референт
    • Изменить самооценку
    • Изменить исход
    • Завершить текущую работу
    • Изменить восприятие окружающих

    Предложения

    Четыре утверждения теории справедливости следующие:

    1.Самостоятельно внутри

    Первое предложение теории справедливости — внутреннее, которое гласит, что люди всегда находятся в поиске возможности увеличить свои результаты до максимальных уровней в ситуации, когда результат определяется как вознаграждение за меньшие затраты

    2. Автономный снаружи

    Второе положение теории справедливости является самодостаточным и гласит, что группы могут увеличить свои коллективные вознаграждения до максимального уровня, разработав общепринятые нормы для беспристрастного распределения затрат и вознаграждений между членами группы.

    Теория справедливости будет рассматриваться в группе, члены которой будут пытаться повлиять на других, чтобы они приняли систему, делая более выгодным вести себя справедливо, чем несправедливо. В конечном итоге группы будут вознаграждать членов, которые относятся к другим справедливо, и наказывать тех, кто этого не делает.

    3. Другое — внутри

    Теория справедливости категорически заявляет, что, если люди находятся в несправедливых отношениях, они чувствуют себя несчастными, и это применимо как к тем, кто получает слишком мало, так и слишком много.Человек, который получает слишком мало, чувствует унижение и гнев, тогда как тот, кто получает слишком много, чувствует стыд или вину.

    4. Другое за пределами

    Согласно теории справедливости, люди, которые чувствуют, что находятся в несправедливых отношениях, пытаются избавиться от чувства стресса, восстанавливая справедливость. Чем больше маржа собственного капитала, тем большее беспокойство они будут испытывать и больше будут прилагать усилия для восстановления указанного капитала.

    Модерирующие переменные

    Образование, заработная плата, пол и опыт — некоторые из важных модерирующих переменных.Это может иметь прямое влияние на восприятие справедливости человеком, например, если человек с большим опытом мог общаться с большим количеством людей на протяжении многих лет, и это может побудить его провести сравнение с другими людьми.

    Если у человека больше опыта внутри своей фирмы, он будет проводить больше внутренних сравнений. Это факт, что мужчины и женщины предпочитают сравнения с представителями своего пола, потому что им удобнее относиться к своему полу в качестве точки сравнения.

    Преимущества теории справедливости

    Преимущества теории справедливости заключаются в следующем.

    1. Мотивация

    Внедрение теории справедливости на рабочем месте предлагает сотрудникам многочисленные возможности, и это мотивирует их добиваться результатов, используя реальные возможности. Сотрудники уверены в том, что вознаграждение будет зависеть от их усилий, и поэтому они стараются отличиться. Теория справедливости может мотивировать сотрудников и обеспечить культуру достижений.

    Преимущество теории справедливости заключается в том, что, когда сотрудникам предлагают продвижение по службе и бонусы на работе, где справедливое вознаграждение соответствует заслугам, организация может разместить нужного человека в правильном профиле работы, и это приводит к мотивации сотрудников

    2. Удержание сотрудников

    когда сотрудники мотивированы, они хотят остаться в компании. Они верят, что у них здесь светлое будущее, и поэтому хотят получить награды.

    Существенным преимуществом внедрения теории справедливости в компании является удержание сотрудников, поскольку мотивация и удовлетворение сотрудников приводят к удержанию сотрудников.

    3. Снижение затрат

    Внедрить теорию капитала в компанию, которая в большей степени сокращает организационные расходы, и это одно из ее преимуществ. Удержание сотрудников приводит к экономии неоправданных затрат в виде утечки мозгов или расходов на обучение, которые компания должна нести при найме новых сотрудников

    4. Привлечение талантов

    Организации, которые реализуют концепцию теории справедливости в своей работе, легко могут привлекать таланты, потому что каждый сотрудник хочет быть связанным с фирмой, которая верит в справедливое обращение.Сотрудники не хотят беспокоиться о скрытых планах, которые могут привести к предвзятости или преференциальному отношению к некоторым представителям элитной рабочей силы.

    Они уверены в среде, которая способствует развитию теории справедливости, потому что это означает, что самоотверженность и усилия окупаются, и потенциальные сотрудники получат возможность работать с другими успешными

    5. Ширина по разнообразию

    Разнообразие на рабочем месте проявляется там, где компания считает несправедливым поведение. Здесь каждый сотрудник имеет доступ к равным возможностям, и это является значительным преимуществом для фирмы, поскольку она получает интеллектуальный капитал и широту охвата за счет разнообразия

    6.Увеличение чистой прибыли

    Одно из преимуществ внедрения теории справедливости состоит в том, что она может привлечь самые талантливые люди, укрепить моральный дух среди сотрудников и сделать фирму конкурентоспособной, что приведет к увеличению чистой прибыли в финансовой отчетности.

    7. Содействует минимизации эксплуатации

    Существенным преимуществом теории справедливости является то, что она сводит к минимуму эксплуатацию сотрудников. Между работниками нет дискриминации в отношении условий труда, заработной платы или премий.

    8.Улучшение отношений между сотрудниками

    Когда сотрудники знают, что фирма внедрила концепцию теории справедливости, и они будут получать то, что им причитается, без какой-либо дискриминации, это приводит к улучшению отношений между сотрудниками, потому что никто не завидует другим сотрудникам в этой компании.

    Недостатки

    Недостатки теории справедливости следующие:

    1. Разница в восприятии

    Одним из наиболее важных недостатков теории справедливости является различие во мнениях о восприятии.Это может быть между работодателем и сотрудником, а также между различными сотрудниками в организации.

    2. Точное сравнение невозможно

    Сотрудники сравнивают свои вклады и результаты с другими сотрудниками в той же, а также в других организациях. Здесь задействовано множество переменных, и не всегда легко провести жизнеспособное сравнение между любым человеком, продуктом или услугой. Это серьезный недостаток, который мешает этой концепции быть полностью эффективной

    3.Все остальные факторы игнорируются

    При проведении сравнений учитывается несколько факторов. Теория справедливости — это все о восприятии, вкладе и результатах. Все другие связанные факторы игнорируются, и это становится для него серьезным недостатком.

    4. Не все предсказывает

    Существенным недостатком теории справедливости является то, что она не делает никаких прогнозов относительно условий переплаты и того, как сотрудники или отдельные лица собираются справиться с этими конкретными условиями.Он также не принимает во внимание индивидуальные различия, которые имеют прямое влияние на капитал.

    Что происходит, когда неравенство сохраняется?

    Если несправедливость сохраняется на рабочем месте, сотрудники несут ответственность за

    • Уволиться
    • Станьте слишком конкурентоспособными и постарайтесь свести к минимуму производительность других сотрудников
    • Станьте стойкими и решите несколько других проблем
    • Перейдите в режим выживания и убедитесь, что он просто выполняет движения и выполняет свою работу, и еще немного.
    • Требование увеличения выпуска продукции от организации, например, увеличения полномочий и повышения заработной платы
    • Изменение точки сравнения для минимизации дискомфорта
    • Сотрудник будет пытаться сократить затраты, выполняя меньше работы или уделяя ей меньше времени
    • Изменение вознаграждения, которое получает работник, прося лучшего обращения

    Эти результаты обязательно нанесут ущерб чистой прибыли компании и могут повлиять как на талант, так и на экономику.Когда сотрудники считают, что несправедливость сохраняется и на рабочем месте принимаются несправедливые решения, они начинают не доверять руководству, а если недоверие игнорируется лидерами, это оказывает прямое влияние на мотивацию, моральный дух и удовлетворенность сотрудников.

    Советы по работе

    Вот несколько важных советов по применению теории справедливости на рабочем месте:

    1. Обеспечение справедливого баланса между членами команды

    Установите стандарты равенства и справедливости, чтобы все сотрудники получали одинаковую компенсацию за равный труд.Сотрудники будут вносить свой вклад в работу, исходя из своего восприятия выгоды, которую они получат, и, когда установленный стандарт будет аналогичным, это обеспечит справедливый баланс и справедливость между членами команды.

    Совершенно необходимо проводить регулярные собрания команды, чтобы каждое усилие ценилось, если вы ищете советы по применению теории справедливости на рабочем месте.

    2. Знать, что команда ценит больше всего

    Члены команды обязательно придумают другой набор ценностей для входов и результатов.Некоторые могут рассматривать обучение и навыки с высокой ценностью, в то время как другие считают, что усилия должны быть вознаграждены больше.

    Спросите отдельных членов, что они ценят больше всего, если вам нужны советы по применению теории справедливости на рабочем месте. Покажите, что вклад членов команды оценивается относительно, чтобы сотрудники могли быть счастливы и оставаться мотивированными в своем рабочем окружении.

    3. Предлагаем сопоставимый остаток

    Базу для сравнения можно установить как на рабочем месте, так и за его пределами.Предложите сопоставимый баланс, если вы ищете советы по применению теории справедливости на рабочем месте. Изучите и найдите жизнеспособную информацию о стимулах, льготах и ​​зарплатах для сотрудников за пределами офиса и установите аналогичные параметры в своей фирме.

    Когда сотрудники видят, что они получают аналогичные результаты по сравнению с другими сотрудниками в своей области, имеющими такой же опыт, они будут чувствовать себя удовлетворенными и останутся на своей должности в течение более длительного периода.

    Что вы можете сделать, чтобы положить конец несправедливости на работе?

    Шаги, которые могут остановить несправедливость на рабочем месте, следующие:

    1.Отзывы

    Сотрудники должны знать, как часто их компания будет проводить пересмотр заработной платы. Заранее отправьте информацию на обзорную встречу, чтобы они знали, что их работодатели думают о повышении заработной платы и обзорах производительности.

    Важным преимуществом отправки этого уведомления является то, что сотрудники смогут восстановить утраченную мотивацию и попробовать что-то новое, чтобы оказать влияние. Самые распространенные —

    1. Просмотрите, когда вы получили повышение по службе
    2. Проверка после прохождения испытательного срока
    3. Годовая производительность и обзор заработной платы

    2.Политика открытых дверей

    Если организация пытается положить конец несправедливости на работе, она может реализовать политику открытых дверей.

    Теория адамса: Теория Адамса в мотивации

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    Пролистать наверх